Những thông lệ kinh doanh bán lẻ nên lờ đi trong thời suy thoái

Thời kỳ suy thoái và khủng hoảng kinh tế tài chính là lúc nhiều nhà chỉ huy doanh nghiệp hướng sự tập trung chuyên sâu vào ” kinh doanh bảo đảm an toàn “. Nhưng sẽ rất nguy hại nếu như những thông lệ kinh doanh kinh doanh bán lẻ được tuân theo một cách cứng ngắc. Do đó, việc đổi khác kế hoạch kinh doanh trong thời kỳ kinh tế tài chính khó khăn vất vả cho tương thích với thực trạng là rất là thiết yếu .
Beryl – một công ty quản trị tương tác bệnh nhân cho những bệnh viện, có một nền văn hóa truyền thống doanh nghiệp đặc biệt quan trọng, dẫn đến vận tốc thay thế nhân công rất thấp và nhân viên cấp dưới đặc biệt quan trọng gắn bó với công ty, những người làm dịch vụ người mua rất giỏi. Nhờ đó mà người mua luôn trung thành với chủ với công ty và giúp công ty không ngừng tăng trưởng. CEO của Beryl san sẻ : ” Chúng tôi đã nhiều lần thử thách những thông lệ truyền thống lịch sử để, bằng mọi giá, bảo vệ văn hóa truyền thống doanh nghiệp của chính mình. Và chúng tôi chưa từng hối hận ” .

kinh doanh sieu thi

Dưới đây là 10 thông lệ kinh doanh bán lẻ truyền thống mà Beryl đã lờ đi trong thời kỳ kinh tế suy thoái

1. Không bao giờ từ bỏ 1 khách hàng

Beryl đã lờ đi thông lệ này và chuẩn bị sẵn sàng từ bỏ những người mua khiến nhân viên cấp dưới của mình phá vỡ những giá trị cốt lõi của công ty, dù họ là những người mua tầm cỡ đến mức nào. Theo lý giải của Trong khi từ bỏ chút ít thu nhập sẽ có tác động ảnh hưởng kinh tế tài chính thời gian ngắn, thì vi phạm giá trị cốt lõi sẽ đẩy công ty trên đà tụt dốc và tác động ảnh hưởng đến việc làm kinh doanh lâu dài hơn. Các giá trị cốt lõi là điều mà doanh nghiệp không khi nào được biến hóa. Nếu tất cả chúng ta đi chệch khỏi con đường này, tất cả chúng ta sẽ đánh mất niềm tin ở cả nhân viên cấp dưới và người mua .

2. Khách hàng là quan trọng nhất

Điều này nghe có vẻ như phản trực giác, tuy nhiên nhân viên cấp dưới nên được ưu tiên hơn người mua. Khi nhân viên cấp dưới có mức độ thỏa mãn nhu cầu trong việc làm cao hơn, họ sẽ tạo ra những thưởng thức người mua xuất sắc hơn, và tác dụng là công ty tăng trưởng nhanh hơn. Tuy vậy, không có nghĩa là không nên chăm sóc đến người mua, mà nên hiểu rằng người mua của công ty sẽ được lợi nhiều hơn nếu người quản trị tập trung chuyên sâu chăm nom nhân viên cấp dưới của mình

3. Sự cần thiết của nguồn vốn bên ngoài

Tháng 1/2000, Beryl đã ký duyệt dự tính bán một phần công ty mình cho một công ty vốn tư nhân khác. Nhưng đến phút cuối, dự tính đó lại bị phá vỡ bởi những người chỉ huy chợt nhận ra rằng, đưa về một đối tác chiến lược kinh tế tài chính vì hiệu suất cao kinh tế tài chính thời gian ngắn hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng xấu đi đến văn hóa truyền thống doanh nghiệp – yếu tố cốt yếu dẫn đến thành công xuất sắc của công ty .

4.  Đừng tiêu tiền “cho vui”

Thông lệ này cũng bị phủ nhận tại Beryl. Trong thời kì khó khăn vất vả, có lẽ rằng rất khó để quyết định hành động chi tiền cho những thứ như nghỉ mát hàng năm. Tuy vậy, chính những hoạt động giải trí này lại thôi thúc sự kết nối của nhân viên cấp dưới, và giúp giảm vận tốc thay thế nhân công .

5. Giảm thiểu đào tạo và giáo dục

Điều này chắc hẳn là nên phản đối, bởi vì ngay cả ở Việt Nam, các chủ trương chính sách của Đảng bao giờ cũng đặt giáo dục lên hàng đầu. Ở Beryl cũng vậy, với họ, chi tiền cho giáo dục và đào tạo làm lợi trực tiếp cho cả nhân viên và chủ công ty. Nhân viên được củng cố kỹ năng và cảm thấy vui vì công ty đã đầu tư cho họ, còn công ty thì hưởng lợi vì nhân viên gắn bó hơn, làm việc hiệu quả hơn.

6. Giữ chân nhân viên có tài, ngay cả khi họ không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp

Tại Beryl, từng có một giám đốc sản xuất với CV tuyệt vời và hoàn hảo nhất và kinh nghiệm tay nghề đầy mình. Tuy vậy, người đó lại không hề có được sự tin tưởng và tôn trọng của những nhân viên cấp dưới khác. Cuối cùng, người đó cũng bị thôi việc bởi phong thái chỉ huy của anh ta không tương thích với doanh nghiệp của Beryl .

kinh doanh thoi suy thoai

7. Đừng thuê nhân công thời suy thoái

Nếu suy thoái và khủng hoảng có mặt tích cực gì với chủ lao động, thì đó là dễ kiếm kĩ năng. Các nhà quản trị Beryl đã thuê thêm 100 nhân viên cấp dưới mới từ năm 2008, nhiều người trong số họ từng là chỉ huy cấp cao với kinh nghiệm tay nghề thao tác hiếm thấy, và họ đã giúp công ty vươn lên thêm một bậc .

8. Giảm lương xuống mức tối thiểu

Khi doanh nghiệp mở màn bị tổn thất do suy thoái và khủng hoảng, nhiều công ty đã cắt giảm lương nhân viên cấp dưới. Tại Beryl, họ không làm như vậy, để nhân viên cấp dưới thấy rằng công ty cam kết gắn bó với họ vĩnh viễn. Những hành vi như vậy đã giúp công ty duy trì vận tốc thay thế nhân công thấp .

9. Tăng trưởng bằng thu mua

Chắc chắn có nhiều vụ sáp nhập, thu mua thất bại hơn là thành công. Và thách thức lại càng lớn hơn nữa bởi văn hóa doanh nghiệp khác biệt. Trong suy thoái, mua lại một công ty sắp sập có vẻ là một sự hứa hẹn đầy cám dỗ. Tuy vậy, hiếm thấy hai công ty nào lại có chung giá trị cốt lõi.

Bạn hoàn toàn có thể Viral văn hóa truyền thống doanh nghiệp cũ trong một tổ chức triển khai mới, nhưng bạn cũng phải đương đầu với rủi ro tiềm ẩn đánh mất giá trị cốt lõi. Lựa chọn của Beryl là tập trung chuyên sâu vào tăng trưởng hữu cơ .

10. Tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty

Mọi người mua mối quan hệ, chứ không phải loại sản phẩm hay dịch vụ của công ty bạn. Bạn hoàn toàn có thể củng cố mối quan hệ bằng cách tăng cường những cuộc hội thoại về chủ đề mà cả bạn lẫn người mua đều chăm sóc. Dĩ nhiên Beryl cũng có mẫu sản phẩm hay dịch vụ để bán, nhưng chính việc lắng nghe và san sẻ với người mua đã giúp họ đứng vững trong ngành .

Source: https://wikifin.net
Category: Blog

Leave a Comment

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *