CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM VÀ ĐẦU TƯ FOCOCEV – Tài liệu text

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM VÀ ĐẦU TƯ FOCOCEV

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (179.03 KB, 18 trang )

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV THỰC
PHẨM VÀ ĐẦU TƯ FOCOCEV
1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến. Thứ nhất, là
các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được
mục tiêu. Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng
để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các
nguồn lực này. Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt
động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác
họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính
toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị
kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là việc ấn
định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức
hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một
điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến lược
như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương
trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến lược kinh
doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách
tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động
trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và
gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó
để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh.

– Căn cứ theo phạm vi chiến lược
+ Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề quan trọng
nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược này quyết định những vấn đề sống
còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận: là loại chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh
nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.
Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh
doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai
chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng,
sống còn của doanh nghiệp.
– Căn cứ theo nội dung của chiến lược
+ Chiến lược thương mại
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật
+ Chiến lược con người
– Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược cạnh tranh.
+ Chiến lược đầu tư
– Căn cứ theo quy trình chiến lược
+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được
các mục tiêu đó. Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong
từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược.
1.2. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
* Một số khái niệm
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường
kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh

nghiệp.
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của
doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược
để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục
tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo
lường cho việc thực hiện trong thực tế.
* Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu.
Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích. Tuy vậy nhiều khi họ không
hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện không đem lại hiệu
quả cao như mong đợi. Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra
các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên
vô nghĩa. Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh
nghiệp cần thực hiện.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu
vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược. Các mục
tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành
công.
* Các nguyên tắc xác định mục tiêu
– Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ thực
hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ
hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng
các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
– Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không
sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ
chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
– Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực
hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục
tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải
phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn

nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các
mục tiêu đề ra.
– Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp
với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ
hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này
phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các
kế hoạch hành động.
1.2.2. Đánh giá môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ
cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có
cần phải tránh.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô (môi trường ngành).
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh nghiệp
đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp
phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị – pháp luật,
yếu tố kỹ thuật – công nghệ. Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay
kết hợp với các yếu tố khác.
* Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước… những
yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp.
* Yếu tố xã hội
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ
hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp
làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối
sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo…
* Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này

Xem thêm  8 Cách Quản Lý Hàng Hóa Hiệu Quả, Tránh Thất Thoát (2021 Cập Nhật)

Xem thêm: 5 Nguyên nhân chuyển tiền nhưng không nhận được tin nhắn | Money24h

tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh
hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:
– Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm
của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay
tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. – Tỷ giá hối đoái: tỷ giá
hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước
khác.
– Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng
trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được.
* Yếu tố chính trị – pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị – pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong
những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi của
môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại
kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn
thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ
hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến
hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường
chính trị – pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó
ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh… của doanh nghiệp
* Yếu tố công nghệ – kỹ thuật
Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao
chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt
của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm.
Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của
vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh
nghiệp.
1.2.2.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Sơ đồ tổng quát
Những người gia nhập tiềm tàng

Các doanh nghiệp cạnh tranh
Những sản phẩm
thay thế
Những người mua
Những nhà cung cấp
* Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn)
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả
năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành
có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng
lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty
đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh
doanh của họ.
Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn
nhảy vào ngành:
– Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo,
nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
– Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.
– Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.
* Những sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực
thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm
của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một
nhu cầu của người tiêu dùng.
* Sức ép về giá của khách hàng.
Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả
xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt
động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công
ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:
– Khách hàng có tập trung hay không.

– Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.
– Mức độ chung thủy của khách hàng.
– Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.
– Chi phí chuyển đổi.
– Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
* Sức ép về giá của nhà cung cấp
Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp,
thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng… ảnh hưởng đến giá thành, đến chất
lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào
khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm tăng áp lực
từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:
– Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
– Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được.
– Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không.
– Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập
trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi.
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng
của nó. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên mọi
lĩnh vực. Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/thách thức rõ ràng đem lại cơ sở
cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược. Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc
rà soát, đánh giá các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm
mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát
huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.
– Căn cứ theo khoanh vùng phạm vi kế hoạch + Chiến lược chung ( hay kế hoạch tổng quát ) : đề cập những yếu tố quan trọngnhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài hơn. Chiến lược này quyết định hành động những yếu tố sốngcòn của doanh nghiệp. + Chiến lược bộ phận : là loại kế hoạch cấp hai. Thông thường trong doanhnghiệp, loại này gồm có kế hoạch loại sản phẩm, Chi tiêu, phân phối và triển khai bán hàng. Hai loại kế hoạch trên link ngặt nghèo với nhau thành một kế hoạch kinhdoanh hoàn hảo. Không thể sống sót một kế hoạch kinh doanh thương mại mà thiếu một trong haichiến lược trên chính do chúng bổ trợ cho nhau để xử lý những tiềm năng quan trọng, sống còn của doanh nghiệp. – Căn cứ theo nội dung của kế hoạch + Chiến lược thương mại + Chiến lược kinh tế tài chính + Chiến lược công nghệ và kỹ thuật + Chiến lược con người – Căn cứ theo thực chất của từng kế hoạch + Chiến lược mẫu sản phẩm + Chiến lược thị trường + Chiến lược cạnh tranh đối đầu. + Chiến lược đầu tư – Căn cứ theo tiến trình kế hoạch + Chiến lược xu thế : Đề cập đến những khuynh hướng giải pháp để đạt đượccác tiềm năng đó. Đây là giải pháp kế hoạch cơ bản của doanh nghiệp. + Chiến lược hành vi : là những giải pháp hành vi của doanh nghiệp trongtừng trường hợp đơn cử và những dự kiến kiểm soát và điều chỉnh kế hoạch. 1.2. Quá trình thiết kế xây dựng kế hoạch kinh doanh thương mại của doanh nghiệp. 1.2.1. Xác định thiên chức, tiềm năng của doanh nghiệp * Một số khái niệmSứ mệnh phản ánh trách nhiệm quan trọng của doanh nghiệp so với môi trườngkinh doanh và thường được biểu lộ trải qua những triết lý ngắn gọn của doanhnghiệp. Sứ mệnh là nguyên do sống sót của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu củadoanh nghiệp trong suốt thời hạn sống sót. Các doanh nghiệp hoàn toàn có thể đổi khác chiến lượcđể thực thi thiên chức nhưng ít khi đổi khác nguyên do sống sót của mình. Mục tiêu là tác dụng mong ước sau cuối mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mụctiêu chỉ ra phương hướng cho tổng thể những quyết định hành động và hình thành những tiêu chuẩn đolường cho việc thực thi trong trong thực tiễn. * Tầm quan trọng của việc xác lập thiên chức, tiềm năng. Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích. Tuy vậy nhiều khi họ khônghiểu rõ trách nhiệm của mình cho nên vì thế những việc làm đã được thực thi không đem lại hiệuquả cao như mong đợi. Đôi khi, vì không nắm vững những tiềm năng, trách nhiệm đặt racác doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự triển khai việc làm tiếp sau đó trở nênvô nghĩa. Vì vậy trước hết những doanh nghiệp phải biết được những việc làm mà doanhnghiệp cần thực thi. Xác định trách nhiệm, tiềm năng kế hoạch của doanh nghiệp là quá trình mở đầuvô cùng quan trọng trong việc thực thi quản trị kinh doanh thương mại theo kế hoạch. Các mụctiêu được xác lập rõ ràng và đơn cử là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thànhcông. * Các nguyên tắc xác lập tiềm năng – Tính đơn cử : tiềm năng cần làm rõ tương quan đến những yếu tố gì ? quá trình thựchiện như thế nào ? và tác dụng ở đầu cuối cần đạt được ? Mục tiêu càng đơn cử thì càng dễhoạch định kế hoạch triển khai tiềm năng đó. Tính đơn cử gồm có cả việc định lượngcác tiềm năng, những tiềm năng cần được xác lập dưới dạng những chỉ tiêu đơn cử. – Tính khả thi : một tiềm năng đặt ra phải có năng lực triển khai được, nếu khôngsẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu tiềm năng quá cao thì người triển khai sẽchán nản, tiềm năng quá thấp thì sẽ không có công dụng. – Tính thống nhất : những tiềm năng đề ra phải tương thích với nhau để quy trình thựchiện một tiềm năng này không cản trở đến việc triển khai những tiềm năng khác. Các mụctiêu trái ngược thường gây ra những xích míc nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phảiphân loại thứ tự ưu tiên cho những tiềm năng. Tuy nhiên những tiềm năng không phải hoàn toànnhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực thi cácmục tiêu đề ra. – Tính linh động : những tiềm năng đề ra phải hoàn toàn có thể kiểm soát và điều chỉnh được cho phù hợpvới sự biến hóa của thiên nhiên và môi trường nhằm mục đích tránh được những rủi ro tiềm ẩn và tận dụng những cơhội. Tuy vậy, khi đổi khác những tiềm năng cũng cần phải thận trọng vì sự biến hóa nàyphải song song với những biến hóa tương ứng trong những kế hoạch tương quan cũng như cáckế hoạch hành vi. 1.2.2. Đánh giá thiên nhiên và môi trường bên ngoàiMục tiêu của việc nhìn nhận môi trường tự nhiên bên ngoài là đề ra list tóm gọnnhững thời cơ từ thiên nhiên và môi trường mà doanh nghiệp nên chớp lấy, đồng thời là những nguy cơcũng từ môi trường tự nhiên đem lại, hoàn toàn có thể gây ra những thử thách cho doanh nghiệp mà cócần phải tránh. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp gồm có thiên nhiên và môi trường vĩ mô và môitrường vi mô ( môi trường tự nhiên ngành ). 1.2.2. 1. Môi trường vĩ môPhân tích môi trường tự nhiên vĩ mô cho ta câu vấn đáp cục bộ cho câu hỏi : Doanh nghiệpđang phải đối phó với cái gì ? Có 5 yếu tố thuộc môi trường tự nhiên vĩ mô mà doanh nghiệpphải đối phó : yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế tài chính, yếu tố chính trị – pháp lý, yếu tố kỹ thuật – công nghệ. Các yếu tố này tác động ảnh hưởng đến tổ chức triển khai một cách độc lập haykết hợp với những yếu tố khác. * Yếu tố tự nhiênCác yếu tố tự nhiên gồm có : nguồn năng lượng, tài nguyên vạn vật thiên nhiên, nước … nhữngyếu tố này hoàn toàn có thể tạo ra những thời cơ cũng như thử thách cho doanh nghiệp. * Yếu tố xã hộiTất cả những doanh nghiệp phải nghiên cứu và phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơhội và rình rập đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường đổi khác hoặc tiến triển chậm chạplàm cho chúng nhiều lúc khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm : chất lượng đời sống, lốisống, sự linh động của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, tỷ lệ dân cư, tôn giáo … * Yếu tố kinh tếCác yếu tố kinh tế tài chính có tác động ảnh hưởng rất lớn đến những doanh nghiệp, vì những yếu tố nàytương đối rộng vì vậy doanh nghiệp cần tinh lọc để nhận ra những ảnh hưởng tác động đơn cử ảnhhưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng đa phần về kinh tế tài chính thường gồm có : – Tỷ lệ lãi suất vay : tỷ suất lãi suất vay hoàn toàn có thể ảnh hưởng tác động đến mức cầu so với sản phẩmcủa doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất vay là rất quan trọng khi người tiêu dùng tiếp tục vaytiền để thanh toán giao dịch với những khoản mua và bán sản phẩm & hàng hóa của mình. – Tỷ giá hối đoái : tỷ giáhối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng xu tiền trong nước với đồng tiền của những nướckhác. – Tỷ lệ lạm phát kinh tế : tỷ suất lạm phát kinh tế hoàn toàn có thể gây trộn lẫn nền kinh tế tài chính làm cho sự tăngtrưởng kinh tế tài chính chậm lại và sự dịch chuyển của đồng xu tiền trở nên không lường trước được. * Yếu tố chính trị – pháp luậtCác yếu tố thuộc thiên nhiên và môi trường chính trị – pháp lý chi phối can đảm và mạnh mẽ đến hoạtđộng kinh doanh thương mại của doanh nghiệp. Sự không thay đổi chính trị được xác lập là một trongnhững tiền đề quan trọng cho hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của doanh nghiệp. Sự đổi khác củamôi trường chính trị hoàn toàn có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lạikìm hãm sự tăng trưởng nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại. Hệ thống pháp lý hoànthiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế tài chính của kinh doanh thương mại. Mức độhoàn thiện, sự biến hóa và thực thi pháp lý trong nền kinh tế tài chính có ảnh hưởng tác động lớn đếnhoạch định và tổ chức triển khai thực thi kế hoạch kinh doanh thương mại của doanh nghiệp. Môi trườngchính trị – pháp lý tác động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất cao kinh doanh thương mại của doanh nghiệp vì nóảnh hưởng đến loại sản phẩm, ngành nghề phương pháp kinh doanh thương mại … của doanh nghiệp * Yếu tố công nghệ – kỹ thuậtTrình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến và phát triển được cho phép doanh nghiệp dữ thế chủ động nâng caochất lượng sản phẩm & hàng hóa, hiệu suất lao động. Các yếu tố này ảnh hưởng tác động hầu hết đến những mặtcủa mẫu sản phẩm như : đặc thù mẫu sản phẩm, giá thành mẫu sản phẩm, sức cạnh tranh đối đầu của loại sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp hoàn toàn có thể tăng năng lực cạnh tranh đối đầu của mình, tăng vòng xoay củavốn lưu động, tăng doanh thu bảo vệ cho quy trình tái sản xuất lan rộng ra của doanhnghiệp. 1.2.2. 2. Môi trường vi mô ( môi trường tự nhiên ngành ) Sơ đồ tổng quátNhững người gia nhập tiềm tàngCác doanh nghiệp cạnh tranhNhững sản phẩmthay thếNhững người muaNhững nhà phân phối * Những người gia nhập tiềm tàng ( những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ) Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khảnăng nhảy vào hoạt động giải trí kinh doanh thương mại trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngànhcó thể là yếu tố làm giảm doanh thu của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác những nănglực sản xuất mới và mong ước giành được một phần thị trường. Vì vậy, những công tyđang hoạt động giải trí tìm mọi cách để hạn chế những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào nghành nghề dịch vụ kinhdoanh của họ. Tuy nhiên có 1 số ít trở ngại cho những doanh nghiệp không cùng ngành muốnnhảy vào ngành : – Sự yêu thích của người mua với mẫu sản phẩm cũ bởi những yếu tố về quảng cáo, thương hiệu, chất lượng mẫu sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng. – Khó khăn về giảm ngân sách khi mở màn nhảy vào ngành khác. – Tính hiệu suất cao của quy mô sản xuất kinh doanh thương mại lớn. * Những mẫu sản phẩm thay thếSản phẩm thay thế sửa chữa là loại sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu hiện tại, đây là áp lựcthường xuyên và rình rập đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế sửa chữa là loại sản phẩmcủa những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn nhu cầu mộtnhu cầu của người tiêu dùng. * Sức ép về giá của người mua. Khách hàng được xem như sự rình rập đe dọa mang tính cạnh tranh đối đầu khi họ đẩy giá cảxuống hoặc khi họ nhu yếu chất lượng loại sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho ngân sách hoạtđộng của công ty tăng lên. trái lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho côngty thời cơ để tăng giá và kiếm nhiều doanh thu hơn. Sức ép từ người mua dựa trên một số ít chỉ tiêu : – Khách hàng có tập trung chuyên sâu hay không. – Doanh nghiệp có phải là nhà cung ứng chính không. – Mức độ chung thủy của người mua. – Khả năng tìm loại sản phẩm thay thế sửa chữa của người mua. – giá thành quy đổi. – Khả năng hội nhập dọc thuận chiều. * Sức ép về giá của nhà cung cấpNhà phân phối được xem là sự rình rập đe dọa so với doanh nghiệp khi họ hoàn toàn có thể đẩymức giá hàng phân phối cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng mẫu sản phẩm phân phối, đổi khác điều kiện kèm theo thanh toán giao dịch, điều kiện kèm theo giao hàng … tác động ảnh hưởng đến giá tiền, đến chấtlượng mẫu sản phẩm do đó tác động ảnh hưởng đến mức doanh thu của doanh nghiệp. Các doanhnghiệp thường phải quan hệ với những tổ chức triển khai cung ứng nguồn hàng, những yếu tố đầu vàokhác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và kinh tế tài chính. Các yếu tố làm tăng áp lựctừ phía những nhà sản xuất cũng tương ứng như những yếu tố làm tăng áp lực đè nén từ người mua : – Số lượng tổ chức triển khai phân phối ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung ứng. – Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại loại sản phẩm hoàn toàn có thể sửa chữa thay thế được. – Doanh nghiệp có phải là người mua chính của nhà sản xuất hay không. – Nhà cung ứng có tập trung chuyên sâu hay không, nghĩa là những nhà sản xuất có sự tậptrung thì sức ép từ phía nhà phân phối sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở thực trạng bất lợi. 1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp. Tất cả những tổ chức triển khai đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năngcủa nó. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên mọilĩnh vực. Những điểm mạnh / điểm yếu, những thời cơ / thử thách rõ ràng đem lại cơ sởcho việc hoạch định tiềm năng và kế hoạch. Đánh giá môi trường tự nhiên nội bộ chính là việcrà soát, nhìn nhận những mặt của công ty, mối quan hệ giữa những bộ phận, chỉ ra những điểmmạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và pháthuy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và thay thế sửa chữa những điểm yếu đang sống sót .

Xem thêm  Bảo hiểm liên kết đầu tư: Xu hướng mới của ngành bảo hiểm

Source: https://wikifin.net
Category: Blog

Leave a Comment

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *