phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế công ty walmart – Tài liệu text

phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế công ty walmart

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (647.25 KB, 44 trang )

1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
1.1.1. Lịch sử hình thành

Năm 1945, Sam Walton quyết định bước vào lĩnh vực bán lẻ. Hai mươi bảy tuổi, với
số tiền 20 ngàn USD vay từ người cha vợ và một ngàn USD tiết kiệm, Walton quyết định
mua một cửa hàng tạp hóa nhỏ có tên gọi Ben Franklin ở New Po rt.
Cửa hàng này là một “franchise” (cửa hàng kinh doanh theo hình thức nhượng quyền
sử dụng thương hiệu) của Butler Brothers và được xem là khởi đầu cho thành công vang
dội của Walton trong ngành bán lẻ. Bằng cách nhập hàng giảm giá về để bán, mở cửa
muộn hơn những nơi khác, mua hàng với giá sỉ từ những nhà cung cấp rẻ nhất, chỉ trong
một thời gian ngắn, Walton đã đưa cửa hàng này dẫn đầu về doanh thu và lợi nhuận t rong
một khu vực gồm sáu bang là địa bàn hoạt động của Butler Borthers.
Thấy cửa hàng của Walton có vẻ ăn nên làm ra, chủ nhà đã hủy hợp đồng thuê nhà
và lấy lạ i cửa hàng cho người con t rai của mình. Bị đẩy khỏi lĩnh vực kinh doanh một
cách đột ngột, nhưng Walton không hề chùn bước. Ông mở một cửa hàng Ben Franklin
khác ở Bentonville, Arkansas và gọi nó là Walton Five and Dime (Năm xu và một hào). Từ
thành công của cửa hàng này, Walton mở thêm cửa hàng thứ hai ở Fayetteville, Arkansas.
Cửa hàng không phải là một franchise của Ben Franklin nhưng cũng thành công không
kém.
Năm 1962, Walton tiếp tục mở rộng hoạt động và có tổng cộng 16 cửa hàng ở
Arkansas, Missouri và Kansas. Cũng chính trong thời gian mở rộng này, Walton đã áp

dụng phương thức chia lợi nhuận cho các nhà quản lý bằng cách cho họ các quyền hội viên
hạn chế. Mục đích của Walton khi áp dụng mô hình này là nhằm khuyến khích nhân viên và
xây dựng lòng trung thành của họ.
Năm 1962, Walton mở cửa hàng Walmart đầu tiên ở Rogers, Arkans as với mục tiêu
cung cấp hàng giảm giá cho thị trường nông thôn Mỹ. Sau đó, chuỗi cửa hàng mang tên
Walmart tiếp tục mọc lên ở nhiều nơi khác trên toàn nước Mỹ và đến năm 1969 Công ty
Walmart Stores Inc. chính thức ra đời. Ba năm sau, công ty này được niêm yết trên thị

trường chứng khoán.
Trong những năm đầu hoạt động, Walton tìm cách đặt các cửa hàng chỉ xa trung tâm
phân phối của công ty không quá một ngày lái xe để có thể đảm bảo cung ứng hàng kịp
thời cho khách hàng. Trong giai đoạn 1970-1980, doanh thu của Walmart tăng từ 313 triệu
USD lên 1,2 tỉ USD và số cửa hàng của công ty này cũng tăng lên 8,5 lần. Năm 1983,
Walton quyết định mở thêm một chuỗi cửa hàng khác có tên gọi Sam’s Club, hoạt động
song song với Walmart và chỉ dành riêng cho những khách hàng có đăng ký trở thành
thành viên. Sam’s Club cũng thành công không kém Walmart và nay đã mở rộng phạm vi
hoạt động ra toàn nước Mỹ.
Đến năm 1990, Walmart t rở thành công ty bán lẻ đứng đầu nước Mỹ, nhưng Walton
còn muốn Walmart phải có mặt ở nhiều nơi trên thế giới. Năm 1991, Walmart đánh dấu
việc thâm nhập thị trường thế giới bằng một cửa hàng ở Mexico City. Từ đó, Walmart
không ngừng bành trướng hoạt động trên cả thị trường Mỹ lẫn ở nước ngoài.
Hiện nay, Walmart vẫn là công ty bán lẻ lớn nhất nước Mỹ, đồng thời là công ty sử
dụng nhiều lao động nhất ở Mỹ, Mexico và Canada với doanh thu hàng năm đạt trên 300 tỉ
USD. Các cửa hàng Sam’s Club cũng đạt doanh thu gần 40 tỉ USD mỗ i năm và đang t iếp
tục mở rộng ra nhiều thị trường quốc tế. Nếu xem Walmart như một nền kinh tế thì nền
kinh tế này đứng thứ 30 t rên thế giới về quy mô. Doanh thu của Walmart hiện đang tăng
trưởng với tốc độ 10%/năm và dự báo sẽ đạt con số 500 t ỉ USD trong vòng một thập niên
tới.
1.1.2. Quá trình phát triển





1962: Mở cửa hàng đầu tiên tại Arkansas, Mỹ.
1970: Cổ phiếu Walmart niêm yết trên thị trường chứng khoán.

1985: Tạp chí Forbes xếp Sam Wa lton là người giàu nhất nước Mỹ.
1990: Walmart trở thành tập đoàn bán lẻ lớn nhất quốc gia.
1991: Cửa hàng Walmart đầu tiên ở nước ngoài được mở tạ i Mexico City (Mexico).
1997: Walmart có lợi nhuận 100 tỉ U SD/năm.

 1999: Walmart có 1.140.000 nhân viên, trở thành tập đoàn có số lượng người làm lớn
nhất thế giới.
 2002: Xâm nhập thị trường Nhật qua việc thôn tính lại Seryu. Đứng đầu tại Fortune’s
Global 500 và xếp hạng nhất trong danh sách các công ty được yêu thích nhất tại Mỹ.
 2005: Vốn góp của các cổ đông tại Nhật tăng lên 56.56% vào tháng 11. Mua lại
Sonae’s Brazil operations bao gồm 140 đại siêu thị, siêu thị và đại lý bán sỉ với kinh
phí giao dịch là 764 triệu USD vào tháng 12.
 2006: Tạp chí Fortune công bố Walmart lần thứ tư liên tiếp đứng đầu danh sách 500
công ty lớn nhất thế giới và là công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ. Xâm nhập vào
thị trường bán lẻ tại Trung Mỹ qua việc mua lại cổ phần của nhà bán lẻ khu vực – một
nhà bán lẻ Hà Lan tên Royal Ahold có chuỗi cửa hàng tại Costa Rica, Guatemala, El
Salvador, Honduras và Nicaragua.
1.2. Triết lý kinh doanh
1.2.1. Sứ mệnh và tầm nhìn
 Sứ mệnh
“Save money, Live better” – slogan. Hãy tiết kiệm tiền của khách hàng, để khách
hàng có thể sống tốt hơn. Đem lại cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người, đó không chỉ là
công việc chúng tôi đang nổ lực thực hiện, mà là lý do Walmart tồn tại.
 Tầm nhìn
Luôn tự hào về những thành tựu đã đạt được, song chúng tôi không bao giờ thỏa
mãn. Chúng tôi luôn tự hỏi: “Đây là điều tốt nhất chúng ta có thể thực hiện” Câu hỏi này
thể hiện khát vọng của chúng tôi muốn vươn tới khát vọng của chúng tôi muốn vươn tới
sự tuyệt hảo cho Walmart, cho khách hàng của chúng tôi và cho cộng đồng xã hội.
1.2.2. Gía trị cốt lõi và giá trị niềm tin

 Giá trị cốt lõi
+ Tôn trọng từng cá nhân
+ Phục vụ khách hàng
+ Hướng đến sự hoàn hảo
Bộ 3 giá trị này có mặt ở khắp các cửa hàng cũng như trung tâm phân phối của
Walmart và được nhân viên Walmart thuộc nằm lòng.
 Giá trị niềm tin

“Đừng bao giờ ngưng nghĩ cách tiết kiệm. Hãy tiết kiệm cho cả khách hàng và cho
chình bản thân mình”.
 Mục tiêu
Lý do duy nhất chúng tôi kinh doanh là vì khách hàng, vì vậy “ Tất cả vì khách
hàng” là phương châm của chúng tôi. Chúng tôi cung cấp nhữn sản phẩm chất lượng nhất,
mức giá rẻ nhất và dịch vụ khách hàng tốt nhất. Chúng tôi làm mọi điều có thể để đáp ứng
cao nhất mong đợi của khách hàng.
Một mục tiêu khác của Walmart.com – cung cấp khả năng tiếp cận dễ dàng hơn đến
Walmart – hiển nhiên trong hơn 1.000.000 sản phẩm trực tuyến và trong các hoạt động
sáng tạo mà Walmart.com tiếp tục phát triển, chẳng hạn như tải nhạc và hình ảnh 1 giờ,
cho khách hàng sự thuận tiện của việc đặt mua sản phẩm trực tuyến và chọn chúng tại
một Walmart địa phương.
1.3. Cơ cấu tổ chức và hệ thống chi nhánh của công ty
 Cơ cấu tổ chức

Chủ tịch và giám đốc điều hành

PCT và
GĐ tài PCT và GĐ
chính hành chính
Wal-Mart

PCT, GĐ
phòng
Marketing
Wal-Mart
của Mỹ

PCT bộ
phận
PCT, GĐ nhân sự
Phó TGĐ, Phòng
CT và GĐ Thông tin
CT và
điều hành,
GĐ điều GĐ điều Châu Mỹ,
hành
hành Wal- phòng
Sam’s Mart Quốc quốc tế
club
tế

 Hệ thống chi nhánh của công ty
Tính đến ngày 31 tháng 1 năm 2018, hoạt động quốc tế của Walmart bao gồm 6.360
cửa hàng và 800.000 nhân công ở 26 quốc gia bên ngoài Hoa Kỳ. Có các hoạt động thuộc
sở hữu toàn bộ ở Argentina, Brazil, Canada, và Vương quốc Anh. Với 2,2 triệu nhân viên
trên toàn thế giới, công ty là công ty tư nhân lớn nhất ở Mỹ và Mexico, và là một trong

những công ty lớn nhất ở Canada. Trong năm tài chính 2016, doanh số bán hàng của bộ
phận bán hàng của Walmart đạt 123,408 tỷ đô la Mỹ, hay 25,8% tổng doanh thu. Các đơn

vị bán lẻ quốc tế có diện tích từ 8,900 đến 186,000 feet vuông (830 đến 17,280 mét
vuông), các đơn vị bán buôn từ 35.000 đến 185.000 feet vuông (3.300 đến 17.200 m2) và
các đơn vị khác (bao gồm cả cửa hàng thuốc và cửa hàng tiện lợi) có diện tích lên đến
2.400 feet vuông (220 mét vuông). Judith McKenna là chủ tịch và giám đốc điều hành.
 Argentina
Walmart Argentina được thành lập vào năm 1995 và, tính đến ngày 31 tháng 1 năm
2018, có 106 cửa hàng dưới các biểu ngữ Walmart Supercenter (32 địa điểm), Changomas
(52 địa điểm), Changomas Express (8 địa điểm), Mi Changomas (8 địa điểm) và Walmart
Supermercado (6 địa điểm).
 Brazil
Bompreço ở Natal, Braxin
Tính
đến
tháng
1
năm
2014, Walmart đã điều hành 61 cửa hàng
Super-Bompreço, 39 cửa hàng Hiper
Bompreço. Nó cũng chạy 57 Walmart
Supercenters, 27 Sam’s Clubs và 174 cửa
hàng Todo Dia.
 Trung Mỹ
Walmart cũng sở hữu 51 % cổ phần của Công ty Cổ phần Bán lẻ Trung Mỹ
(CARHCO), tính đến ngày 31 tháng 1 năm 2018, bao gồm 238 cửa hàng ở Guatemala
(dưới Paiz [26 địa điểm], Walmart Supercenter [10 địa điểm], Despensa Familiar [ 164 địa
điểm], và Maxi Dispensa [38 địa điểm] biểu ngữ, 95 cửa hàng ở El Salvador (dưới địa
điểm Despensa Familiar [63 địa điểm], La Despensa de Don Juan [17 địa điểm], Walmart
Supercenter [4 địa điểm ], và Maxi Despensa [11 địa điểm] biểu ngữ, 103 cửa hàng ở
Honduras (bao gồm Paiz [8 địa điểm], Walmart Supercenter [3 địa điểm], Dispensa quen
thuộc [66 địa điểm], và Maxi Despensa [26 vị trí], 95 cửa hàng tại Nicaragua (bao gồm cả

Pali [67 địa điểm], La Unión [8 địa điểm], Maxi Pali [19 địa điểm], và Walmart
Supercenter [1 vị trí] biểu ngữ], và 247 cửa hàng ở Costa Rica bao gồm cả Maxi Pali [39
địa điểm], Mas X Menos [35 địa điểm], Walmart Supercenter [11 vị trí], và Pali [162 vị
trí]

 Chile
Trong năm 2010, công ty được đổi tên thành Walmart Chile. Vào ngày 31 tháng 1
năm 2018, Walmart Chile vận hành 378 cửa hàng dưới các biểu ngữ Lider Hiper (88 địa
điểm), Lider Express (85 địa điểm), Superbodega Acuenta (112 địa điểm), Ekono (88 địa
điểm) và Central Mayorista (5 địa điểm).
 Mexico
Tính đến ngày 31 tháng 1 năm 2018, bộ phận Mexico của Walmart, lớn nhất bên
ngoài Hoa Kỳ, bao gồm 2.358 cửa hàng. Walmart tại Mexico hoạt động tại Walmart
Supercenter (270 địa điểm), Sam’s Club (162 địa điểm), Bodega Aurrera (503 địa điểm),
Mi Bodega Aurrera (343 địa điểm), Bodega Aurrera Express (975 địa điểm), Superama
(95 địa điểm), và Medimart Farmacia de Walmart (10 địa điểm).
 Canada
Siêu thị Walmart ở Richmond Hill, Canada
Walmart đã hoạt động ở Canada kể từ khi
nó được mua lại 122 cửa hàng bao gồm
các Woolco bộ phận của Woolworth Canada,
Inc vào năm 1994. Tính đến ngày 31 Tháng 1
năm 2018, nó hoạt động 410 địa điểm (bao gồm
334 supercentres và 76 cửa hàng giảm giá) và,
 Vương quốc Anh
Chi nhánh của Walmart tại Anh Asda (giữ nguyên tên sau khi Walmart mua lại) có
trụ sở tại Leeds và chiếm 42,7% doanh thu năm 2006 của chi nhánh quốc tế Walmart.
Tính đến ngày 31 tháng 1 năm 2018, Asda có 642 cửa hàng, bao gồm 147 từ việc mua
lại Netto Anh năm 2010. Ngoài siêu thị Asda Suburban nhỏ, có 211 địa điểm, các cửa hiệu

lớn hơn được đặt tên là Supercentres, có 32 vị trí.
 Châu Phi
Vào ngày 28 Tháng Chín năm 2010, Walmart tuyên bố sẽ mua Massmart Holdings
Ltd. của Johannesburg, Nam Phi trong một hợp đồng trị giá hơn 4 tỷ đô la Mỹ cho công ty
có dấu chân đầu tiên ở châu Phi. Đến ngày 31 tháng 1 năm 2018, nó có 382 cửa hàng ở
Nam Phi (dưới các biểu ngữ Game Foodco [70 địa điểm], CBW [48 địa điểm], Game [49
địa điểm], Builders Express [43 địa điểm], Builders Warehouse [ 33 địa điểm], Cambridge

[42 địa điểm], Dion Wired [24 địa điểm], Rhino [19 địa điểm], Makro [21 địa điểm],
Builders Thương mại Depot [15 địa điểm], Jumbo [7 địa điểm], và Builders Superstore
[11 địa điểm] ), 11cửa hàng ở Botswana, Game Foodco, và Builders Warehouse, 2 cửa
hàng ở Ghana, 1 cửa hàng tại Kenya (dưới tên của Game Foodco), 3 cửa hàng ở Lesotho
(dưới bảng CBW), 2 cửa hàng ở Malawi (dưới cờ Game), 5 cửa hàng ở Mozambique
(dưới biểu ngữ Builders Builders.
 Châu Á
Walmart có liên doanh ở Trung Quốc và một
số công ty con thuộc sở hữu đa số. Tính đến ngày
31 tháng 1 năm 2018, Walmart China hoạt động
443 cửa hàng dưới siêu thị Walmart (406 vị trí), với
tên là Sam’s Club (19 vị trí) và siêu thị (18 vị
trí). Tại Nhật, Walmart sở hữu 100% Seiyu ( 西 西
Seiyū ) vào năm 2008. Vào ngày 31 tháng 1 năm
2018, có 336 cửa hàng thuộc Seiyu (Siêu thị) (91
địa điểm), Seiyu (Siêu thị) (236 vị trí), Biểu ngữ
Seiyu (Tổng hợp hàng hóa) (1 vị trí) và Livin (8 vị
trí).
Tháng 11 năm 2006, công ty đã công bố liên doanh với Bharti Enterprises để hoạt
động ở Ấn Độ. Walmart hoạt động tại các cửa hàng ở Ấn Độ với cái tên Bán buôn Hiện
Đại Giá Cả Nhất. Cửa hàng đầu tiên mở cửa tại Amritsarvào ngày 30 tháng 5 năm 2009.

1.4. Giới thiệu về các sản phẩm và dịch vụ
 Walmart cửa hàng giảm giá
Người sáng lập, Sam Walton, đã mở cửa hàng đầu tiên giảm giá Walmart vào năm
1962. Ngày nay, có 629 cửa hàng cung cấp một kinh nghiệm mua sắm dễ chịu và thuận
tiện trên khắp Hoa Kỳ. Kích thước của một cửa hàng trung bình là 108.000 feet vuông.
Mỗi cửa hàng sử dụng khoảng 225 công ty liên kết. Các cửa hàng có tính năng rộng, sạch
sẽ, đủ ánh sáng rực rỡ dọc lối đi và kệ thả với một loạt các chất lượng, giá trị giá hàng hóa
nói chung, bao gồm:
+
+
+
+

Gia đình may mặc
Thực phẩm chức năng
Điện tử
Đồ chơi, Sân vườn

+
+
+
+

Đồ trang sức
Ô tô sản phẩm
Đồ nội thất
Phần cứng

+ Dụng cụ thể thao

+ Thú nuôi

+ Đồ gia dụng

 Walmart supercenter
Được phát triển vào năm 1988 để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cho sự thuận tiện
trong mua sắm của gia đình mỗi ngày với giá thấp, giúp bạn tiết kiệm thời gian và tiền
bạc bằng cách kết hợp đồ thực phẩm và hàng hóa nói chung dưới một mái nhà. Có 3.029
supercenter trên cả nước mỹ, và nhất là mở cửa 24 giờ. Các siêu trung bình 185.000 feet
vuông và sử dụng khoảng 350 hoặc nhiều công ty liên kết. Cửa hàng tạp hóa Supercenter
tính năng:
+
+
+
+

Bakery hàng hóa
Thịt và các sản phẩm từ sữa
Sản phẩm tươi
Hàng khô và các loại lương
thực

+
+
+
+
+

Đồ uống
Deli thực phẩm

Thực phẩm đông lạnh
Đóng hộp
Đồ gia vị và gia vị

 Walmart thị trường lân cận
Walmart thị trường lân cận cung cấp một kinh nghiệm mua sắm nhanh chóng và
thuận tiện cho khách hàng, những người cần cửa hàng tạp hóa, dược phẩm, và hàng hóa
nói chung tất cả mỗi ngày nổi tiếng của chúng tôi giá thấp. Đầu tiên được mở vào năm
1998, hiện nay có 168 Walmart thị trường lân cận, sử dụng khoảng 95 công ty liên kết.
Một cửa hàng điển hình là khoảng 42.000 feet vuông. Walmart thị trường lân cận tính
năng một loạt các sản phẩm, bao gồm:
+
+
+
+

Sản phẩm tươi
Thịt và các sản phẩm sữa
Thực phẩm đông lạnh
Hàng khô và các loại cây
lương thực
+ Hỗ trợ sức khỏe và vẻ đẹp
+ Hàng văn phòng phẩm và
giấy

+
+
+
+
+

+
+
+

Ổ đĩa, thông qua hiệu thuốc
Deli thực phẩm
Bakery mục
Đóng hộp và đóng gói hàng
hóa
Đồ gia vị và gia vị
Pet cung cấp
Hộ gia đình cung cấp
Một giờ hình ảnh trung tâm

 Cửa hàng Walmart Express
Mở hai cửa hàng Walmart Express thử nghiệm trong tháng 6 năm 2011 ở tây bắc
Arkansas. Walmart Express đã được tạo ra để cung cấp mức giá thấp mỗingày trong một
cửa hàng định dạng nhỏ hơn cung cấp thuận tiện cho chuyến đi mua sắm của khách hàng.

Các cửa hàng cung cấp cho Walmart sự linh hoạt trong phục vụ khách hàng, đặc biệt là ở
khu vực nông thôn và đô thị, nơi người mua hàng có thể không tiếp cận được các cửa
hàng lớn hơn. Walmart Express rộng trung bình 15.000-feet vuông và cung cấp hàng tạp
hóa và hàng hóa nói chung, bao gồm cả sữa tươi, sản phẩm và thịt, hàng khô, hàng tiêu
dùng, y tế và viện trợ sắc đẹp, over-the-counter loại thuốc và nhiều hơn nữa.
 Walmart.com
Được thành lập vào năm 2000, Walmart.com mang lại sự tiện lợi, lựa chọn hàng hóa
lớn, dịch vụ thân thiện và Hàng giá thấp mỗi ngày của Walmart qua Internet.
Walmart.com hơn 1.000.000 sản phẩm, cộng với dễ sử dụng tải nhạc và các dịch vụ ảnh
kỹ thuật số một giờ. Và đang có thêm những sản phẩm tuyệt vời hơn mỗi ngày. Trong

những ngày nghỉ, Walmart.com cung cấp nhiều tính năng đặc biệt chỉ có sẵn trực tuyến.
Với sáng tạo trang web để lưu trữ chương trình, bạn có thể mua các sản phẩm tại
Walmart.com và sau đó họ đã vận chuyển miễn phí đến cửa hàng địa phương của bạn để
đến lấy.
2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Môi trường kinh doanh Walmart: phân tích 3 lĩnh vực chính là: Môi trường vi mô, vĩ
mô và môi trường bên trong.
2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.1.1. Môi trường kinh tế:
Với các hoạt động của nó lan rộng khắp thế giới và phần lớn các doanh nghiệp đến
từ Mĩ, Walmart sau cuộc suy thoái đã bị lỗ trong bán hàng nhưng không bị ảnh hưởng
nặng nề do khối lượng và sự hiện diện tuyệt đối tại các khu kinh tế khác.
Tác động kinh tế của nước chủ nhà:
– Thách thức của lãi suất cao
– Chi phí nhiên liệu và năng lượng cao hơn
– Lạm phát
– Mức thất nghiệp cao hơn
– Mức thuế cao hơn
Doanh thu và lợi nhuận của Walmart bị ảnh hưởng bởi một loạt các yếu tố kinh tế
bên ngoài, trực tiếp hoặc gián tiếp. Ví dụ, tỉ giá tiền tệ giữa USD và các đồng tiền chính
khác là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của Walmart. Trong
quý IV năm 2015 doanh thu tại Walmart Mĩ tăng 2,4% lên 81,5 tỉ USD. Tuy nhiên, doanh

thu của Mĩ đã được bù đắp bởi sự sụt giảm 9,7% xuống còn 32,7 tỉ USD trong doanh số
bán hàng quốc tế, gây ảnh hưởng tiêu cực đến 4,7 tỉ USD từ sự biến động tỉ giá hối
đoái. Nói cách khác, mối quan hệ mạnh mẽ USD với các đồng tiền khác có tác động tiêu
cực đến doanh thu vào năm 2015 do sự quy mô toàn cầu của hoạt động Walmart.
Chi phí lao động là một yếu tố kinh tế quan trọng có ảnh hưởng đến doanh thu của
Walmart, cũng như doanh thu của bất kỳ doanh nghiệp nào khác. Công ty này thường bị

chỉ trích vì đã trả lương cho nhân viên thấp, mặc dù Walmart không có lựa chọn nào khác
để có thể duy trì lợi thế cạnh tranh về khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên,
trong bối cảnh ngày càng có nhiều lời chỉ trích, Walmart phải tăng mức lương tối thiểu
cho người lao động ở Mĩ lên 9 đô la một giờ vào tháng 4 năm 2015 và điều này làm giảm
mức thu nhập của 2 cent một phần trong quý II năm 2015. Tuy nhiên, điều quan trọng cần
lưu ý là mặc dù mức lương nhân viên tăng lên có những ảnh hưởng tiêu cực tiêu cực đến
doanh thu và lợi nhuận trong ngắn hạn, nhưng ý nghĩa của sự thay đổi này không phải là
kết quả cuối cùng cho quan điểm dài hạn có thể là tích cực thông qua tinh thần làm việc
và hiệu suất của nhân viên.
Một loạt các yếu tố kinh tế khác ảnh hưởng đến Walmart bao gồm khí hậu kinh tế vĩ
mô và sự ổn định kinh tế trong nước, thay đổi về thuế suất, tỉ lệ thất nghiệp, lãi suất …
Mua bán lẻ trực tuyến đã tăng đáng kể, đạt được 394,9 tỉ đô la vào năm 2016, tăng
15,1% so với năm 2015.
Tăng trưởng kinh tế toàn cầu được dự báo sẽ đạt 2,7% trong khi kinh tế Mĩ chỉ tăng
trưởng ở mức ít ỏi 2,2% (Anon, 2017).
Các nước G20, các nước BRICS (gồm Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc và Nam
Phi), các nước tham gia vào Hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC), các
nước trong Hiệp định Hợp tác và Đầu tư xuyên Đại Tây Dương (TTIP) Hiệp định Đối tác
Kinh tế (RCEP) vv … chiếm phần lớn thương mại toàn cầu (UNCTAD, 2017).
Cuộc cách mạng kỹ thuật số đang diễn ra với tốc độ nhanh chóng chưa từng có với
công nghệ trở thành động lực chính của nền kinh tế (Margherio, vv)
2.1.2. Môi trường văn hóa – xã hội:
Có một cái nhìn vào nhân khẩu học của Mĩ, phần lớn các dân tộc là màu trắng
(72,4%), tiếp theo là màu đen / Mĩ gốc Phi (12,6%), châu Á (4,8%) và những người khác.
Các tôn giáo phổ biến nhất là Christian, chiếm 78,2% dân số, không có tôn giáo
16,2%, Do Thái giáo 2%, và một số Phật giáo, Ấn Độ giáo và Hồi giáo,
xấp xỉ 1,7%.

Người tiêu dùng Mĩ được đặc trưng cho là rất mạnh mẽ và đòi hỏi.

Sức mạnh ngày càng tăng và các hoạt động của khách hàng làm cho các cửa hàng
bán lẻ được trong một liên tục liên hệ với họ. Sản phẩm ra mắt phải là thời trang và người
tiêu dùng làm trung tâm sản phẩm nhằm tạo ra một cam kết với khách hàng.
Thế hệ Baby Boomer đang nghỉ hưu, và Generation X và Millennials lấy vị trí của
Baby Boomers.
Mức lương thấp của Walmart đối với nhân viên của họ đã có nhiều lời chỉ trích và
công ty đã phải đối mặt với nhiều vụ kiện tẩy chay và rộng rãi do vấn đề này (Johansson,
2005).
2.1.3. Môi trường khoa học – Công nghệ:
Với một trong những phần mềm hậu cần tốt nhất và tinh vi nhất và nhiều đổi mới
khác cho tín dụng của họ trong quản lý bán lẻ, Walmart luôn là người tiên phong khi nói
về các tiến bộ công nghệ trong lĩnh vực của mình và bỏ một khoản tiền khổng lồ vào
nghiên cứu và phát triển để nó có thể duy trì được vị thế là thương hiệu bán lẻ số 1.
Các công ty mua sắm trực tuyến mới đang nổi lên và nhanh chóng chiếm thị phần.
Ví dụ Amazon Vào năm 2015, vốn hóa thị trường của Amazon vượt quá Walmart, và nó
trở thành nhà bán lẻ có giá trị nhất ở Mĩ. Hơn nữa, trong quý III năm 2016, Amazon xếp
hạng là công ty đại chúng có giá trị thứ tư (Cheng, 2016).
Với sự gia tăng của Internet, khách hàng cũng có nhiều nguồn hơn để có được thông
tin và đánh giá về một sản phẩm và một công ty.
2.1.4. Môi trường chính trị/ pháp lý:
Do kích thước và ý nghĩa to lớn của nó đối với nền kinh tế Mĩ, Walmart đã từng theo
dõi việc can thiệp vào chính trị nhiều lần. Những lý do chính cho sự can thiệp chính trị
của Walmart thông qua vận động hành lang và các phương tiện khác đã là một nỗ lực
nhằm đạt được tác động chính trị tích cực đến hoạt động kinh doanh. Trong năm 2013
Walmart đã bị bắt lao động có sức thuyết phục để có những đóng góp chính trị để đảng
Cộng hòa để hỗ trợ bảo thủ ủng hộ kinh doanh như Cruz và Boehner. Walmart đã được
xếp hạng trong top 100 nhà tài trợ chính trị cho giai đoạn từ năm 1989. Như minh họa
trong Hình 5 dưới đây, chi tiêu chính trị của Walmart đã tăng lên đáng kể trong suốt một
thập kỷ qua và các quỹ này đã được sử dụng để gây ảnh hưởng đến luật thuế và luật lao
động ở một mức độ nhất định.

Ngoài những đóng góp của chiến dịch và hoạt động vận động, Walmart đã cố gắng
can thiệp trực tiếp vào các cuộc tranh luận về chính trị một số lần. Trong một trường hợp
đáng chú ý, Walmart đã lên tiếng chống lại luật tự do tôn giáo tại tiểu bang Arkansas vào
năm 2015. Tranh cãi rằng luật tự do tôn giáo sẽ mở ra cánh cửa phân biệt đối xử với
khách hàng đồng tính nam và đồng tính nữ, Walmart xuất hiện chiến thắng và Thống đốc
Cộng hòa Asa Hutchinson từ chối ký luật pháp.
Thêm vào đó, Walmart bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố chính trị như ổn định chính trị
ở những nơi mà công ty hoạt động, vận động thị trường các chính sách bảo hộ trong các
thị trường quốc tế, tự do báo chí, mức độ tham nhũng và các vấn đề khác.
Việc chuyển đổi sang một chính quyền mới của chính phủ dưới quyền tổng thống
mới được Donald Trump thể hiện sự không chắc chắn về chính sách đối ngoại và chính
sách thương mại mới.
Các quy định về môi trường về dấu hiệu sinh thái của công ty, phát thải CO2 … đã
trở nên nghiêm ngặt hơn ở tất cả các cấp.
Pháp luật và quy định về cyber thế giới đã trở nên thắt chặt, bảo vệ công ty khỏi rủi
ro bị đánh cắp nhận dạng, vi phạm bản quyền, v.v …
Hoa Kỳ là một nước cộng hòa lập hiến liên bang, trong đó Chủ tịch là người đứng
đầu của cả hai, chính phủ và nhà nước. Đại hội và tư pháp phần quyền hạn với chính phủ
trung ương và các cổ phiếu chính phủ chủ quyền liên bang với các chính quyền tiểu bang.
Có một số khác biệt giữa hệ thống chính trị của Mĩ và phần còn lại của các nước
phát triển. Một số trong số đó là rằng ở Hoa có sức mạnh lớn hơn trong thượng viện của
cơ quan lập pháp, một phạm vi rộng lớn hơn của sức mạnh tổ chức của Tòa án tối cao và

sự
thống trị của chỉ hai đảng chính. Các bên thứ ba có ít ảnh hưởng ở Mĩ hơn ở hầu hết
các nền dân chủ phát triển khác.
Do kích thước của Hoa Kỳ, thực thi pháp luật có trách nhiệm địa cảnh sát phương,

trong khi cảnh sát tiểu bang cung cấp dịch vụ rộng lớn hơn. Đáng kể luật áp dụng là hệ
thống pháp luật chung và là tòa án bang những người mà thực hiện hầu hết các thử
nghiệm.
Về pháp luật của chính phủ có ảnh hưởng đến ngành công nghiệp bán lẻ, ở Mĩ có
một số trong số họ đáng để trích dẫn.
• Sự thật trong các luật quảng cáo: dictate các tin nhắn công ty có thể truyền đạt khi
cố gắng thuyết phục người tiêu dùng mua sản phẩm và dịch vụ. Bất kỳ hành vi vi phạm
các quy định này dẫn đến tài chính rất tốn kém hình phạt vượt quá bất kỳ thiệt hại tiền tệ
có thể người tiêu dùng có thể bị ảnh hưởng. Đó là bất hợp pháp để thực hiện tuyên bố sai
hoặc gây nhầm lẫn với quảng cáo liên quan đến sản phẩm và dịch vụ. Ủy ban Thương mại
liên bang trách chịu nhiệm thực thi pháp luật quảng cáo sai sự thật ở cấp liên bang.
• Tìm kiếm thiệt hại trừng phạt: cho phép khách hàng làm điều sai trái thông qua
thực tiễn quảng cáo lừa đảo để tìm kiếm thiệt hại trừng phạt từ các doanh nghiệp vi phạm.
• Luật bảo vệ người tiêu dùng: nhằm tránh tiếp thị gây hiểu nhầm các chiến dịch
như một phương tiện để lái xe số bán hàng.
• Misleading giá chiết khấu: dictates rằng đó là bất hợp pháp mà công ty làm cho
người tiêu dùng tin rằng có một giảm giá các sản phẩm / dịch vụ nếu nó không tồn tại.
2.2. Phân tích môi trường vi mô
2.2.1. Đối thủ tiềm ẩn:
Là một tập đoàn bán lẻ, Walmart không chỉ lớn nhất, nó không còn bất kỳ đối thủ
nào có thể sánh được. Walmart lớn bằng cả Home Depot, Kroger, Sears, Target, Costco và
Kmart cộng lại. Target, vốn được xem là đối thủ cạnh tranh trực tiếp gần kề nhất và là kẻ
cạnh tranh tinh ranh nhất của Walmart, cũng chỉ là hạng “tép riu” nếu so sánh. Mỗi năm,
chỉ trong ngày lễ Thánh Patrick 17 tháng 3 thôi, Walmart đã bán còn nhiều hơn một năm
doanh thu của Target. Trong 2 năm vừa qua, phần doanh thu tăng thêm của Walmart còn
lớn hơn tổng doanh thu của Target. Sears và Kmart lụi bại vì sự cạnh tranh hiệu quả của
Walmart. Việc sáp nhập hai tập đoàn này chỉ là sự bấu víu tuyệt vọng để sinh tong trước
năng lực tàn khốc của Walmart. Tuy nhiên, Sears và Kmart hợp lại bây giờ cũng chỉ bằng
quy mô của Walmart năm 1993 – 1/5 tầm cỡ của Walmart hiện thời. Toy “R” Us- công ty

đã phát minh ra kiểu cửa hàng “độc quyền kiểm soát” (Category killer) từ thời 1950 và
làm biến đổi hẳn cách buôn bán mặt hàng đồ chơi ở Mĩ – cũng xanh xao trong cuộc đua
với Walmart. Từ năm 1998, Walmart tại Mĩ đã bán ra nhiều đồ chơi hơn cả Toy “R” Us.
Người ta chờ đợi Toy “R” Us sẽ co rút thêm chứ không giành lại nổi khách hàng đồ chơi
từ tay Walmart. Winn – Dixie – chuỗi cửa hàng tạp hóa trị giá 11 tỉ USD – buộc phải phán
sản năm 2005 vì không cạnh tranh nổi với Walmart. Công ty này đóng cửa 1/3 trong tổng
số 920 cửa hàng của mình và sa thải 22.000 nhân viên. Tỏng cùng thập niên mà Walmart
dần thống lĩnh doanh nghiệp thực phẩm ở Mĩ,31 chuỗi siêu thị đã phải tuyên bố phá sản,
21 trong số đó nêu lý do là Walmart cạnh tranh. Procter & Gamble và Gillette – hai công
ty sản phẩm tiêu dùng nhiều sáng kiến và ổn định nhất thế giới – chấp thuận một cuộc sáp
nhập khiến P & G tốn 57 tỉ USD để hợp thành một công ty duy nhất bán đủ thứ từ pin
Duracell tới băng vệ sinh Tampax, từ khai tây chiên Pringles tới bàn chải rang Oral – B.
Cộng chung lại, hai công ty này có 21 nhãn hiệu sản phẩm, mỗi nhãn hiệu có doanh số 1
tỉ USD hoặc hơn. Cuộc sáp nhập ấy phần nào được thúc đẩy bởi nhu cầu của các công ty
muốn duy trì quy mô để đối ứng Walmart. Công ty kết hợp này sẽ cos doanh thu 68 tỉ
USD một năm, trong đó ít nhất 10 tỉ USD là thu từ Walmart– chiếm 15% kinh doanh.
Nằm sâu trong các hồ sơ tài chính trình cho chính phủ Mĩ, P&G báo cáo rằng trước khi
xác nhập, Walmart đã chiếm 16% doanh số của công ty. Các báo cáo P&G cũng cho biết
10 công ty bán lẻ hàng đầu mua hàng của P&G đã chiếm tới 32% doanh số. Điều đó có
nghĩa là Walmart không những là khách hàng đứng đầu top 10 của P&G – nó còn lớn
bằng cả 9 khách hàng kia cộng chung lại. Cho nên câu hỏi thực sự thú vị là: Việc P&G
mua lại Gilltte là để công ty này có thêm sức ảnh hưởng đối với Walmart– hay là cho
Walmart có thêm sức chi phối với một P&G lớn hơn?
2.2.2. Nhà cung cấp:
Walmart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối
của Walmart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, tiêu
dùng hàng ngày, Walmart có đủ quyền lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá
cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ
thống của mình. Nhà cung cấp cho Walmart chỉ có hai lựa chọn: hoặc là chấp nhận giá

Xem thêm  6 ý tưởng phát tài cho những con buôn kinh doanh đồ gia dụng

Walmarrt đưa ra dù họ chỉ được lãi vài xu trên mồi sản phẩm, hoặc Walmart sẽ cắt không
đặt hàng nữa. Nếu các nhà cung cấp có ý định đi ngược lại tiêu chí của Walmart, các nhà
này sẽ bị đe dọa cắt hợp đồng và khả năng phá sản là rất cao. Lý do đó là Walmart luôn
đặt hàng với số lượng lớn, ổn định. Nhưng để đảm bảo việc hợp đồng sẽ được kí kết, hang
cung cấp phải đưa ra được mức giá thấp nhất. Nắm được điểm yếu đó của các nhà cung

cấp, Walmart tìm cách buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn nhau, rồi tìm nơi nào
hiến giá thấp nhất.
2.2.3. Khách hàng
Châm ngôn của tôn trọng khách hàng: “khách hàng không phụ thuộc chúng ta mà
chúng ta phụ thuộc khách hàng”. Một siêu thị Walmart tiêu biểu bày bán khoảng 60.000
món hàng. Bạn có thể chất đầy một chiếc xe mua hàng với 50 món mỗi ngày trong vòng 3
năm mà không hề phải mua món nào tới 2 lần. Còn một đại siêu thị (Supercenter) của
Walmart cung cấp 120.000 món hàng. Hàng tuần, hơn 100 triệu người mua sắm ở
Walmart (1/3 dân số Mĩ). mỗi năm 93% hộ gia đình Mĩ mua sắm ở Walmart ít nhất 1 lần.
Và không chỉ ở nước Mĩ, Walmart là nhà bán lẻ lớn nhất ở cả Mexico lẫn Canada, nhà
bán tạp phẩm lớn thứ nhì ở Anh, và có lượng lớn khách hàng từ Trung Quốc. Khắp thế
giới, nhiều người mua sắm ở Walmart đến mức sẽ có hớn 10 tỉ người ghé vào một cửa
hàng Walmart nào đó.
2.2.4. Sản phẩm thay thế:
Khi Walmart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, nó lại làm ăn thắng lợi nhanh
chóng bằng một chiêu đơn giản hiệu nghiệm: giá của Walmart thấp hơn khoảng 15% giá
của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác. Do vậy, đe dọa từ sản phẩm thây thế trên thị trường
của Walmart là rất thấp.
2.2.5. Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Khó mà hấp thu được cái quy mô của Walmart. Công ty này không chỉ là nhà bán lẻ
lớn nhất nước Mĩ và toàn cầu, mà hơn nửa thập niên qua, Walmart vừa là công ty lớn nhất
thê giới vừa là công ty lớn nhất lịch sử thế giới không có đối thủ.
Đầu thập niên 90, Walmart bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hóa – thực phẩm bên

cạnh các loại hàng hóa phổ thông theo một hình thức mà Walmart gọi là “đại siêu thị”
(supercenter). Khi Walmart lần đầu tiên chen chân vào ngành kinh doanh tạp hóa, ngành
này đã bị ngự trị bởi những chuỗi siêu thị toàn quốc được điều hành tốt, kinh nghiệm dày
dặn, thiết lập lâu năm. Tập đoàn siêu thị Abertons ra đời năm 1939. Safeway ra đời năm
1915. Kroger thành lập năm 1883. Giữa cái nhóm quen thuộc ấy, 15 năm trước Walmart
đã xía chân vào. Đến cuối năm 1990 Walmart chỉ có 9 siêu thị. Mười năm sau, đến cuối
năm 2000, Walmart có 888 siêu thị – trung bình mỗi tháng Walmart khai trương 7 siêu thị
mới, liên tục 120 tháng liền – và trở thành nhà bán lẻ thực phẩm số 1 nước Mĩ. Ngày nay
Walmart bán hàng thực phẩm nhiều hơn bất kì công ty nào không chỉ trong nước Mĩ và
khắp thế giới, nó có 1906 siêu thị, nhiều hơn 5 năm trước 1.000 cái. Tức là, trong 5 năm

qua, sau khi chinh phục được ngành kinh doanh siêu thị, Walmart đã tăng tốc độ xâm lăng
hành thực phẩm, trung bình mỗi tháng có 16 siêu thị mới khai trương. Dù là thực phẩm
hay trong các lĩnh vực bán lẻ khác, Walmart không chỉ là hạng nhất trong số các tập đoàn
tương tự, nó không có đối thủ.
2.3. Phân tích môi trường bên trong
2.3.1. Nguồn lực vật chất và năng lực nhân viên
 Nguồn lực hữu hình:
+ Nguồn lực tài chính
Nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty Walmart đó là nguồn tài chính, với khả
năng tự tài trợ của mình. Đây là 1 lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. Cũng nhờ
vào nguồn tài chính với khả năng tự tài trợ của mình Walmart giảm chi phí đến mức thấp
nhất có thể giúp tạo ra được lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành
Các nguồn vật chất với 1 hệ thống kho bãi và trung tâm phân phối rộng khắp và
phân bổ hợp lý đã tạo nên cho Walmart 1 kênh phân phối tuyệt vời.
+ Nguồn lực kỹ thuật
Walmart là nhà bán lẻ hàng đầu trong việc sử dụng máy tính để kiểm soát hàng tồn
kho, thực hiện việc chiến dịch thông tin điện tử đến các nhà cung cấp bằng 1 hệ thống
trao đổi dữ liệu điện tử.

Sử dụng rộng rãi máy scan mã vạch
Walmart phát thảo 1 vài cách thức sử dụng thông tin của nó để đẩy mạnh các dịch vụ
khách hàng – truyền dữ liệu kiểm soát toàn kho, kiểm soát thẻ tín dụng, tăng cường việc
chuyển IPI
 Nguồn lực vô hình:
– Nhân sự
+ Sự tin cậy: Walmart luôn tin cậy vào nhân viên. Điều cốt lõi trong vai trò lãnh đạo
của Samwalton tại Walmart là mối quan hệ với các đồng sự. Ông tin tưởng 1 cách nhiệt
thành, giao việc nhưng thường xuyên giám sát việc thực hiện. Không chỉ Sam walton tin
tưởng nhân viên mà ngược lại nhân viên cũng hết sức tin tưởng ông. Ông hấp dẫn và thu
hút không chỉ khách hàng mà còn đối với nhân viên bởi sự hấp dẫn và vui nhộn trong thế
giới khô cằn của bán lẻ. Ông khích lệ nhân viên cứ tạo ra những hành động tích cực và
ông giống như là 1 người cổ động cho công ty.

Ví dụ: “Cam kết 10 food”. Ông còn giao quyền cho các nhà quản trị của các cửa
hàng để ra quyết định một cách đúng lúc trong việc lựa chọn phổ hàng, định vị sản phẩm
trong cửa hàng và cả định giá. Ở Walmart thì tất cả các nhân viên từ nhà quản trị đến
người bán hàng đều được coi như đồng nghiệp. Và mối liên hệ với đồng nghiệp của
Walmart dựa trên nền tảng của sự tôn trọng, sự kì vọng cao, truyền thông chặt chẽ và
động viên hữu hiệu.
+ Thói quen tổ chức: Tổ chức quản trị và phong cách quản trị của Walmart được
định hình bởi các quy tắc của samwalton. Khi Walmart tăng trưởng hơn về qui mô và
không gian địa lý thì các nhà quản trị luôn phải giữ quan hệ mật thiết với cửa hàng. Điều
này làm gắn kết giữ các cấp quản trị tạo nên sự thấu hiểu từ dưới lên trên. Và thói quen tổ
chức này giúp việc điều hành trở nên suôn sẻ không gây ra sự bất mãn nào trong chuỗi
quản trị của Walmart và từ đó giúp nó điều hành tốt Walmart, giúp nó tiến xa hơn. Các
cuộc họp thời xuyên này tạo ra 1 thói quen của không chỉ các nhà quản trị mà với toàn
Walmart. Thông qua các cuộc họp việc kiểm soát, đánh giá được đưa ra giúp Walmart
nhận thấy điểm mạnh, điểm yếu của mình và từ đó có hướng phát triển thích hợp

2.3.2. Phân tích chuỗi giá trị của công ty
Hình 3: Chuỗi giá trị
 C

Cơ sở hạ tầng

Hoạ
t
độn
g hỗ
trợ

ác

Quản trị nguồn nhân lực
Hê thông thông tn
Quản trị nguồn hàng

Phân phối
và logistics

Marketing

Bán
hàng

Dịch vụ
sau
bán
hàng

Hoạt động chính
hoạt động chính
Tại Walmart các hoạt động chính chủ yếu là: Marketing, dịch vụ, phân phối và
logistics.

 Marketing
Chiến lược marketing của Walmart chủ yếu dựa trên cơ sở các chính sách về giá
thấp và các cam kết với khách hang của nó. Hạt nhân của chính sách marketing là truyền
thông slogan “Every Low Prices”.
Walmart nhờ vào sự truyền miệng liên tiếp để giảm chi phí cho quảng cáo và khuyến
mãi. WALMART còn nhấn mạnh vào lòng yêu nước và sự nghiệp quốc gia để quảng cáo.
Walmart phát động chiến dịch “Buy American” và nhấn mạnh biểu tượng “Made in USA”
trên kệ hang của mình.

 Dịch vụ khách hàng
Hầu hết các cửa hàng của Walmart mở cửa từ 9h sang đến 9h tối; sáu ngày trong
tuần với sự rút ngắn hơn trong ngày chủ nhật để đáp ứng tốt hơn nhu cầu mua hàng của
khách hàng. Nhân viên của cửa hàng thường là những người về hưu. Họ chào khách hàng,
quan tâm đến khách hàng. Họ phải chào đón khách hàng và hỏi họ cần gì khi chỉ cách “10
foot” Walmart còn duy trì chương trình “bảo đảm sự thỏa mãn”, khách hàng có thể trả lại
hàng hóa vô điều kiện.

 Phân phối và logistics
Hoạt động chính của Walmart nhận hàng tồn kho được lên kế hoạch ngay từ
điểm sản xuất mà Walmart không tham gia. Walmart đã tích hợp hệ thống với các nhà
cung cấp chủ chốt truyền thông dữ liệu theo thời gian thực với thông tin bán hàng và
trạng thái chứng khoán để có thể kịp thời bổ sung (Fortune, 2003). Các lô hàng được đặt
thời gian và rãnh và được lên kế hoạch theo cách dàn nhạc.

Hàng hoá được chuyển giao trong vòng 48 giờ sau khi nhận từ nhà cung cấp
(O’Higgins và Weigel,2002). Việc bổ sung cũng được thực hiện hai lần một tuần, gấp đôi
tiêu chuẩn của ngành công nghiệp (Goddard, 1997).

Các hoạt động hỗ trợ
 Quản trị nguồn nhân lực
Các chính sách về nguồn nhân lực của Walmart dựa một cách chặt chẽ vào các ý
tưởng của Sam Walton giữa công ty với các nhân viên của nó và giữa các nhân viên với
các khách hàng. Tất cả các nhân viên, từ nhà quản trị đến người bán hàng đều được coi
như là đồng nghiệp. Các mối liên hệ với đồng nghiệp của Walmart dựa trên nền tảng của
sự tôn trọng, sự kỳ vọng cao, truyền thông chặt chẽ và động viên hữu hiệu. Mặc dù, mức
lương nhân viên được trả tương đối thấp nhưng các phần thưởng từ lợi nhuận cho các
nhân viên và động viên họ tham gia vào việc tạo ra giá trị thông qua chường trình sở hữu

cổ phần công ty. Rất nhiều nhân viên đã về hưu trở thành các triệu phú là kết quả của việc
tham gia vào quá trình này.

 Hệ thống thông tin
Chức năng quản trị vật liệu của Walmart có thể theo dõi hỗn hợp sản phẩm và việc
bán hàng từng loại hàng cụ thể rất chặt chẽ. Mạng lưới của hệ thống thông tin Walmart đã
vượt xa những bức tường của bấy kỳ cửa hàng nào. Bằng việc thu thập thông tin bởi các
máy quét liên kết chặt chẽ với nhau Walmart thực hiện việc cung cấp và tồn kho của nó
không chỉ ở cửa hàng mà tận nới xuất xứ. Walmart đã cho các nhà cung cấp tiếp cận vào
hệ thống của mình để cho phép họ nhận biết chính xác những gì đang bán, nhờ đó lập kế
hoạch sản xuất kinh doanh thích hợp, quản lý tồn kho và giao hàng với chi phí thấp nhất.

 Cơ sở hạ tầng
Walmart duy trì đội xe riêng của mình trong năm 2000 cộng với xe tải có lịch trình

giao hàng giữa các kho để các cửa hàng giảm thiểu sự chậm trễ và nhờ sự phụ thuộc của
nhà cung cấp (Goddard,1997).

 Quản trị nguồn hàng
Truyền thông vệ tinh và trao đổi dữ liệu điện tử của Walmart liên kết tất cả các cửa
hàng với hơn 4000 nhà cung cấp tạo ra tình huống phối hợp tốt nhất về mua sắm
(Goddard, 1997). Walmart hợp nhất các hoạt động quản lý chuỗi cung ứng với các nhà
cung cấp chính như P & G với các lô hàng trực tiếp từ kho của P & G đến các cửa hàng và
kho hàng của Walmart (Goddard,1997). Quản lý hàng tồn kho của Walmart hiệu quả đến
nỗi hơn 70% sản phẩm của họ được mua và trả bởi khách hàng, ngay cả trước khi
Walmart thực sự chi trả cho nhà cung cấp của mình (Fortune, 2003). Walmart đã thuê
ngoài một hoạt động đáng kể cho USSO để cho Walmart duy trì chi phí hậu cần.
西 Tóm Lại: Sự thành công của chuỗi giá trị của Walmart là quy mô hoạt động và sự
kiểm soát của nó đối với mỗi hoạt động. Walmart chăm sóc tất cả các hoạt động nội bộ
ngoại trừ việc thuê gia công phần mềm các yêu cầu về logistics. Tích hợp hệ thống của nó
từ hàng tồn kho, cửa hàng, trụ sở chính đến nhà cung cấp là đường dây thành công của
nó. Việc vận chuyển được thực hiện bởi đội xe tải của chính họ là một lợi thế. Hoạt động
cốt lõi vẫn là quản lý hàng tồn kho và hàng tồn kho của nó, nó hỗ trợ lợi thế cạnh tranh
của Walmart về giá cả và mọi yếu tố đều cho thấy những dấu hiệu của sự lãnh đạo chi
phí. Tích hợp toàn bộ là chìa khóa ở đây. Walmart đặt cửa hàng giảm giá của nó xung
quanh kho hàng khu vực cho phép chi phí hợp lý và thấp sự phân bố vật lý.
2.1.

Phân tích SWOT

Điểm mạnh (strengths):
– Walmart là một tập đoàn lớn được thành
lập lâu năm và có quy mô lớn với bề dày
kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẽ họ đã tạo

ra cho mình nhiều điểm mạnh để có lợi thế
cạnh tranh hơn các đôi thủ. các điểm mạnh
đó là:
– Walmart có kinh nghiệm trong việc cung
cấp dịch vụ khách hàng tôt, các nhân viên
phân phát túi mua hàng cho khách hàng, có
chương trình trả lại hàng mà không cần
điều kiện.
– Walmart có một hệ thông cửa hàng rộng
khắp trên toàn thế giới
– Walmart có danh tếng và lòng trung
thành cao độ của khách hàng
– Đặc biệt Walmart có một hệ thông phân
phôi rất hiệu quả
Cơ hội (Opportunities)
Môi trường toàn cầu hóa ngày càng phát
triển và với mức tăng dân sô đáng kể là cơ
hội lớn cho Walmart mở rộng thị trường
hơn nữa. Bên cạnh đó là sự phát triển như
vũ bảo của công nghệ sẽ giúp cho Walmart
hạ thấp chi phí hơn nữa để đem tới cho
khách hàng của họ nhiều giá trị hơn nữa.

Điểm yếu (Weaknesses):
– Quy mô lớn cũng chính là điểm yếu lớn
nhất của Walmart. Quy mô lớn gây khó
khăn trong việc quản lý, vận hành.
– Mức độ luân chuyển nhân viên cao.
– Walmart thường xuyên bị dư luận chỉ trích
và bóc lột và đôi xử không tôt đôi với nhân

viên cũng như chèn ép các nhà cung ứng
hàng hóa.
– Hình ảnh thương hiệu – yếu.
– Đứng sau các đôi thủ trong thương mại
điện tử

Đe dọa (Threats)
Ngành bán lẽ là một ngành năng động với
thị trường rộng lớn sẽ là điểm hấp dẫn cho
những đôi thủ muôn gia nhập ngành và sẽ
có phần nào làm giảm tỉ suất sinh lợi của
ngành. Và với việc bán cổ phần của các cửa
hàng để tự trang trải cho đầu tư sẽ làm cho
Walmart có nguy cơ mất dần các hệ thông
cửa hàng nếu không có sự kiểm soát chặt
chẽ về cổ phần.

3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
3.1. Những chiến lược công ty đã sử dụng trong quá trình thâm nhập thị trường
quốc tế
Walmart là tập đoàn bán lẻ giảm giá nổi tiếng ở Hoa Kỳ với một chuỗi các cửa hàng
giảm giá, đại siêu thị và Sam’clup: một kho hoạt động cung cấp hàng hóa lớn. Khi
Walmart mở rộng phạm vi hoạt động ra toàn cầu thì nó đã được nhận định là sẽ làm thay
đổi và có thể chiếm lĩnh cả thị trường bán lẽ thế giới. Một số chiến lược công ty đã sử
dụng trong quá trình thâm nhập thị trường quốc tế có thể kể đến là:
 Chiến lược về giá:

Năm 1990 Walmart nhận ra rằng cơ hội cho sự phát triển của mình ở Hoa Kỳ đã trở
nên hạn chế hơn. Để giữ ổn định tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận công ty quyết định mở

rộng trên toàn cầu. Cốt lõi năng lực của Walmart là giá. Bán hàng hóa và thực phẩm với
giá thấp giúp họ chiếm được thị phần và tiếp tục nâng cao tốc độ tăng trưởng của mình.
Vậy tại sao Walmart có thể bán sản phẩm với giá thấp như vậy?
Một trong những bí quyết chính của hãng đó là việc ép giá các hãng cung cấp. Sức
phát triển khổng lồ đã giúp Walmart có đủ sức mạnh buộc các nhà cung cấp sản phẩm cho
mình phải giao hàng với giá rẻ nhất. Nhà cung cấp cho Walmart chỉ có hai lựa chọn: hoặc
chấp nhận giá Walmart đưa ra dù họ chỉ được lãi vài xu trên mỗi sản phẩm, hoặc Walmart
sẽ cắt không đặt hàng nữa. Nếu các hãng cung cấp có ý định đi ngược lại tiêu chí của
Walmart, các hãng này sẽ bị đe dọa cắt hợp đồng và khả năng phá sản là rất cao.
Lý do đó là Walmart luôn đặt hàng với số lượng lớn, ổn định. Nhưng để đảm bảo
việc hợp đồng sẽ được ký kết, hãng cung cấp phải đưa được mức giá thấp nhất. Nắm được
điểm yếu đó của các nhà cung cấp, Walmart tìm cách buộc các nhà cung cấp phải cạnh
tranh lẫn nhau, rồi tìm nơi nào hiến giá thấp nhất.
Chiến lược giá này của Walmart đặc biệt mạnh với các nhà sản xuất nước ngoài.
Nhất là ở các quốc gia đang phát triển chuyên sản xuất mặt hàng giá rẻ như Trung Quốc,
Ấn Độ. Mỗi năm Walmart mua khoảng 1,5 tỉ USD hàng hóa từ Trung Quốc. Chính nhờ
vào chiến lược giá thấp mà khi nhìn vào Walmart, khách hàng sẽ thấy đây là một thiên
đường mua sắm cho với đủ lựa chọn, và tất nhiên giá cả luôn thấp hơn các nơi khác.
 Thâm nhập thị trường bằng hình thức liên doanh hoặc mua lại:
Walmart vào nhiều thị trường nước ngoài thông qua việc liên doanh với doanh
nghiệp địa phương hoặc thông qua việc mua lại một công ty hiện có. Điều này có thể
được lý giải bởi lẽ khi mới bước chân vào một thị trường mới Walmart sẽ gặp phải những
rủi ro do các cửa hàng địa phương đã biết được thị trường và làm chủ được nó. Điều này
sẽ khiến Walmart không có cơ hội để thành công. Walmart cần phải nghiên cứu các doanh
nghiệp, tham gia cùng họ hoặc mua lại họ.
Chính vì lý do đó mà vào năm 1991 Walmart đánh dấu việc thâm nhập thị trường thế
giới ở Mexico bằng hình thức liên doanh với công ty Cifera, sau đó là vào Canada bằng
cách mua lại chuỗi cửa hàng Woolco…Với sự thành công này đã chứng minh rằng
Walmart có thể thành công với các thị trường bên ngoài nước Mĩ và nó đã mở rộng hoạt
động kinh doanh của mình đến 13 quốc gia khác ,Walmart đã thâm nhập vào thị trường

Canada ,Anh ,Đức ,Nhật ,Hàn Quốc ..bằng cách mua lại các nhà bán lẻ đã có sẵn trên thị

trường đó và sau đó nó đã chuyển giao hệ thống quản lý thông tin, logictics, và các kỹ
năng quản lý của mình sang các chi nhánh này. Cụ thể
 Bắc Mĩ
Năm 1991 Walmart đánh giấu việc thâm nhập thị trường thế giới bằng 1 cửa hàng ở
Mexico và dưới hình thức liên doanh 50-50 với công ty Cifera-nhà bán lẻ lớn nhất ở
Mexico. Tuy nhiên lúc đầu Walmart đã phạm phải sai lầm trong việc lặp lại mô hình phân
phối hiệu quả của Mĩ ở Mexico. Cơ sở hạ tầng thấp kém, đường xá đông đúc vì thế việc
vận chuyển cung ứng hàng hóa ở Mexico của Walmart sẽ gặp khó khăn. Nhiều nhà cung
ứng không thể hoặc không muốn cung ứng hàng hóa trực tiếp đến các cửa hàng của
Walmart, việc này sẽ gây ra các vấn đề về việc trữ hàng làm tăng chi phí và giá bán.
Ngoài ra còn có vấn đề về việc lựa chọn hàng hóa không phù hợp. Walmart đã nhận thấy
được sai lầm của mình và điều chỉnh các hoạt động kinh doanh của nó cho phù hợp với
môi trường kinh doanh của địa phương. Việc hợp tác với một công ty vận chuyển Mexico
đã cải thiện hệ thống phân phối của Walmart rất nhiều, bên cạnh đó nó cũng xem xét cẩn
thận hơn việc dự trữ và bán những hàng hóa phù hợp với thị hiếu và sở thích của người
dân địa phương hơn. Năm 1998 Walmart mua lại cổ phần dự án liên doanh của công ty
Cifera. Năm 1994 Walmart thâm nhập thị trường Canada bằng cách mua lại chuỗi cử hàng
Woolco.
 Nam Mĩ
Hãng tiếp tục chiến lược mở rộng tại châu Mĩ Latinh bằng cách nhắm vào hai
thị trường lớn, Braxin và Achentina: xâm nhập vào Braxin cũng bằng cách lập công
ty liên doanh với một đối t ác t rong nước. Tuy nhiên từ kinh nghiệm gặt hái được
tại thị trường Mexico, Walmart đã quyết định góp 60% vốn để nắm quyền kiểm
soát.
Sau một quá trình kinh doanh, biết rõ được đặc điểm của thị trường phía Nam châu
Mĩ, Walmart đã thành lập hẳn một chi nhánh tại Achentina
 Châu Âu

Walmart mở cửa thị trường châu Âu vào năm 1997 với 21 siêu thị trường đến từ
Wertkauf Gmbh, sau đó là 74 siêu thị trường từ Spar Handels AG. Tuy nhiên Walmart gặp
phải khó khăn khi 2 công ty cung cấp siêu thị trường được hợp nhất dưới quyền điều hành
của trụ sở chính tập trung, một chương trình tái tổ chức quy mô lớn ảnh hưởng đến hầu
hết cửa hàng và việc phân phối được tập trung hóa. Thêm vào đó là mức giá cạnh tranh

siêu quyết liệt đã tạo ra một cuộc chiến giá cả giữa các cửa hàng bán lẻ. Mức thu lợi của
Walmart năm 1999 ước tính 200 triệu USD.
Tuy nhiên với sự chuyển tiếp trên diện rộng năm 2000, công ty chính thức công bố
kế hoạch mở thêm 50 của hàng nữa trên nước Đức cũng như sẽ nhân đôi thị phần tại siêu
thị trường lên đến 20% chỉ trong vòng vài năm ngắn ngủi. Năm 1999 Walmart gây chấn
động hệ thống bán lẻ Châu Âu với việc hỏi mua hệ thống siêu thị lớn thứ 3 tại Anh-Asda
Group PLC với mức giá hơn 10 tỉ USD. Asda đã dành nhiều năm để nghiên cứu các yếu
tố tiếp cận nền tảng của Walmart như việc hạ giá thành mỗi ngày và văn hóa “phản quản
trị”, ví dụ như việc chào hỏi nhau hàng ngày trước cửa hàng và nhấn mạnh việc gọi nhân
viên là “đồng nghiệp”. Chủ tịch hội đồng quản trị Asda Archie Norman nói “Văn hóa và
thái độ của Walmart là một trong những thứ ta cần hướng đến”. Tháng 7/2006, hai tháng
sau khi rút khỏi Hàn Quốc, Walmart tuyên bố bán lại hệ thống của mình tại Đức cho
Metro AG bởi không chịu nổi khoản lỗ lên tới 250 triệu USD/năm. Nói đến Walmart là
nói đến giá cực rẻ nhưng các cửa hàng của Đức như Lidl và Aldi cũng bán giá rẻ không
kém, nếu không nói là rẻ hơn. Ngoài ra, tương tự như ở Hàn Quốc, Walmart cũng bị
người Đức tẩy chay vì họ không thích cửa hàng “kiểu Mĩ” và cung cách đối xử với nhân
viên theo “kiểu Mĩ”. Văn hóa trong các công ty Đức là văn hóa của nền kinh tế thị trường
mang màu sắc xã hội, khác hẳn với văn hóa của kinh tế thị trường tự do kiểu Mĩ. Các
công ty Đức rất quan tâm đến phúc lợi xã hội và quyền của công đoàn. Walmart không đủ
nhạy cảm để nắm bắt được yếu tố này nên bộ quy tắc ứng xử dành cho nhân viên của
Walmart đã gây scandal tại Đức vào năm 2005. Một điều khoản trong bộ quy tắc dày cộp
này cấm nhân viên quan hệ luyến ái tại nơi làm việc và khuyến khích mọi người tố giác
nhau qua đường dây nóng. Người Đức phản ứng đến mức tòa án lao động phải vào cuộc.

Tòa kết luận Walmart vi phạm luật của Đức và ra phán quyết yêu cầu Walmart phải tham
vấn công đoàn trước khi áp dụng bộ quy tắc đó. Một lần nữa, sự kém thích nghi về văn
hóa đã trở thành nguyên nhân thất bại của Walmart.
 Châu Á
Đối với châu Á, Walmart cũng tuân thủ chiến lược trên khi nhắm tới 3 thị trường lớn
nhất châu lục: Nhật Bản, Trung Quốc và Ấn Độ. Do khoảng cách về ngôn ngữ, văn hoá,
địa lý, Walmart đã khôn khéo dựa vào các liên minh chiến lược trong các thị trường này và
dùng Hồng Kông như một đầu mối để chuẩn bị cho sự xâm nhập vào Trung Quốc.
Tại thị trường Nhật Bản, Walmart bỏ tiền mua lại cổ phần của hệ thống siêu thị
Seiyu – hệ thống siêu thị lớn thứ 5 Nhật Bản.

Là đại gia số một và cũng là hãng phân phối thành công nhất thế giới, nhưng để tiến
vào Trung Quốc, Walmart vẫn phải uốn mình dò dẫm học cách kinh doanh Á châu lại từ
đầu. Nhu cầu tiêu dùng ngày một gia tăng của người dân Trung Quốc đang đẩy tăng
trưởng bán hàng lên tới 15% mỗi năm. Tuy nhiên để có được phần bánh lớn ở thị trường
này thì việc áp dụng các công thức thành công trên nhiều thị trường phát triển khác như
Mĩ hay một số nước châu Âu hẳn chưa đủ. Sau nhiều năm cải cách, người tiêu dùng
Trung Quốc vẫn chưa thoát khỏi công thức rẻ, ưa phóng đại và thất thường. Có lẽ bởi thế
nên sau cả thập kỉ mua chuộc lòng người bằng cách thích ứng với phong tục và giá trị văn
hóa, thị phần Walmart nắm giữ vẫn chỉ xấp xỉ 3,1%. Và để thoát khỏi nỗi ám ảnh này,
Walmart dàn xếp mua lại Trust – Mart, một chuỗi hơn 100 siêu thị lớn trải khắp 20 tỉnh
thành ở Trung Quốc do người Đài Loan nắm giữ, với hy vọng nâng gấp đôi ảnh hưởng
của mình .
Hiện thực hóa tham vọng chinh phục thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng của Ấn Độ,
hệ thống bán lẻ lớn nhất trên thế giới Walmart của Mĩ khai trương siêu thị liên doanh đầu
tiên vào năm 2009. Walmart đã bắt tay với đối tác Bharti Enterprises, công ty mẹ của
hãng điện thoại di động lớn nhất Ấn Độ Bharti Airtel, để thành lập liên doanh bán buôn có
tên là Best Price Modern Wholesale tại thành phố Amritsar thuộc bang Pun jab ở miền Bắc
Ấn Độ. Hệ thống bán buôn của Walmart ở Ấn Độ sẽ bán kho ảng 6.000 mặt hàng các loại

với giá cả cạnh tranh. Best Price Modern Wholesale cũng có kế hoạch mở khoảng 10-15
đại lý bán buôn và dự kiến sẽ tuyển dụng 5.000 nhân công tại chỗ trong 3 năm tới.
Không phải tại quốc gia nào Watmart cũng thành công cho dù họ là người khổng lồ
đi chăng nữa. Khi không nghiên cứu kỹ những văn hóa, thói quen của người dân một
quốc gia và có những ứng biến cho phù hợp với tình hình thì thất bại cũng là điều dễ
hiểu. Giữa năm 2006, Walmart tuyên bố rút lui khỏi Hàn Quốc và bán hết toàn bộ cơ sở
của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinegae với giá gần 900 triệu USD. Khi Walmart
mới vào nước này 8 năm trước, người dân đổ xô đi mua sắm với các núi hàng hoá chất
đống theo dạng nhà kho, hàng điện tử, quần áo, túi xách… Từ khắp nơi trên thế giới được
bán với giá cạnh tranh.
Nhưng cách đóng gói kỹ và kiểu dịch vụ phong cách Mĩ không có nhân viên hướng
dẫn giải đáp thông tin, tư vấn khách hàng… Đã làm khách dần dần nản lòng. Người dân
Hàn Quốc thích đến cửa hàng nội địa, sắp xếp theo kiểu thuận tiện chọn lựa, so sánh cùng
loại, có nhân viên thường xuyên trả lời mọi thắc mắc … Hàng nội địa ưu thế về thực phẩm
tươi sống, trang trí thoáng, sắp xếp hợp lý…hơn là những đồ hộp đông lạnh đóng gói chất
đống.

Bất cứ nơi nào Walmart đến đối thủ cạnh tranh buộc phải giảm giá bán lẻ. Ở Trung
Quốc, bán lẻ Hà Lan Royal Ahold NV và chuỗi siêu thị Hồng Kông Park’N đã thu hẹp lại.
Đối mặt với sự phát triển của Walmart, Metro AG nhà bán lẻ số 1 của Đức đã mua lại
chuỗi đại siêu thị Alfauf và Kriegbaum. Những câu khẩu hiệu mới gần giống Walmart
“Giá thấp một cách trung thật “chào đón những người mua hàng ở đại siêu thị
Metrol’Real, và cửa hiệu được mở sớm hơn mỗi ngày. Cho đến khi kích thước và cân
nặng của Walmart mang đến cho nó một sức mua kinh khủng. Ví dụ :Walmart mua 20%
của tất cả tả lót Pampers-thương hiệu được sản xuất bởi công ty P&G. Tại Mexico giám
đốc tài chính của đối thủ cạnh tranh Commerial Mexicana SA lưu ý :”Tôi mua 20 nghìn
đồ chơi bằng nhựa và Walmart mua 20 triệu. Bạn nghĩ ai được giá rẻ hơn?”
 Chiến lược về văn hóa:
Xây dựng quan hệ rất tốt với khách hàng đã trở thành một trong những điểm nổi bật

trong văn hóa của Walmart. Sam Walton đã nói: “Hãy luôn nhớ rằng tất cả chúng ta –
Walmart được nuôi sống bằng tiền của khách hàng”. Vì vậy mục tiêu của Walmart là có
thể đem đến cho khách hàng không chỉ là dịch vụ tốt mà phải là dịch vụ tốt chưa từng có.
Sam khẳng định, “khách hàng luôn đúng”, do đó, ông luôn khuyến khích nhân viên của
mình đối xử với khách hàng một cách chân thật và tuyệt đối tin tưởng khách hàng. Nếu
khách hàng có sai sót thì phải xem lại nguyên tắc 1. “Thỏa mãn khách hàng cũng chính là
chương trình hành động của Walmart. Những công việc khác họ làm là thứ yếu so với
mục tiêu là nâng cao, cải thiện cách phục vụ hoặc cung cấp những dịch vụ gây ngạc nhiên
cho khách hàng ở các cửa hàng. Bất kể nhân viên ở bộ phận nào cũng phải thực hiện tốt
điều này. Sam Walton còn nêu ra quy tắc 10 bước chân, quy định rằng nếu có một khách
hàng ở cách nhân viên trong 10 bước chân, nhân viên đó phải bỏ hết các công việc đang
làm và tiến đến gần để giúp đỡ khách hàng này.
3.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế hiện nay của công ty
3.2.1. Những nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế
Năm 1990, Walmart nhận ra cơ hội tăng trưởng tại Mĩ đang dần trở nên hạn chế.
Nên đến năm 1991, công ty mở rộng sang Mexico và gặp phải một số khó khăn do sự
khác biệt về tính đặc thì của thị trường bán lẻ ở đây. Sau khi củng cố được tại Mexico,
Walmart tiếp tục mở rộng ra các thị trường các nước nhưng cũng gặp những sức ép tương
tự.
1. Sức ép liên kết toàn cầu, tăng hiệu suất, giảm chi phí

Xem thêm  CentOS: Hệ Điều Hành Đáng Chú Ý Cho Doanh Nghiệp

trường sàn chứng khoán. Trong những năm đầu hoạt động giải trí, Walton tìm cách đặt những shop chỉ xa trung tâmphân phối của công ty không quá một ngày lái xe để hoàn toàn có thể bảo vệ đáp ứng hàng kịpthời cho người mua. Trong quy trình tiến độ 1970 – 1980, lệch giá của Walmart tăng từ 313 triệuUSD lên 1,2 tỉ USD và số shop của công ty này cũng tăng lên 8,5 lần. Năm 1983, Walton quyết định hành động mở thêm một chuỗi shop khác có tên gọi Sam’s Club, hoạt độngsong tuy nhiên với Walmart và chỉ dành riêng cho những người mua có ĐK trở thànhthành viên. Sam’s Club cũng thành công xuất sắc không kém Walmart và nay đã lan rộng ra phạm vihoạt động ra toàn nước Mỹ. Đến năm 1990, Walmart t rở thành công ty kinh doanh nhỏ đứng đầu nước Mỹ, nhưng Waltoncòn muốn Walmart phải xuất hiện ở nhiều nơi trên quốc tế. Năm 1991, Walmart đánh dấuviệc xâm nhập thị trường quốc tế bằng một shop ở Mexico City. Từ đó, Walmartkhông ngừng bành trướng hoạt động giải trí trên cả thị trường Mỹ lẫn ở quốc tế. Hiện nay, Walmart vẫn là công ty kinh doanh nhỏ lớn nhất nước Mỹ, đồng thời là công ty sửdụng nhiều lao động nhất ở Mỹ, Mexico và Canada với lệch giá hàng năm đạt trên 300 tỉUSD. Các shop Sam’s Club cũng đạt lệch giá gần 40 tỉ USD mỗ i năm và đang t iếptục lan rộng ra ra nhiều thị trường quốc tế. Nếu xem Walmart như một nền kinh tế tài chính thì nềnkinh tế này đứng thứ 30 t rên quốc tế về quy mô. Doanh thu của Walmart hiện đang tăngtrưởng với vận tốc 10 % / năm và dự báo sẽ đạt số lượng 500 t ỉ USD trong vòng một thập niêntới. 1.1.2. Quá trình phát triển1962 : Mở cửa hàng tiên phong tại Arkansas, Mỹ. 1970 : Cổ phiếu Walmart niêm yết trên kinh doanh thị trường chứng khoán. 1985 : Tạp chí Forbes xếp Sam Wa lton là người giàu nhất nước Mỹ. 1990 : Walmart trở thành tập đoàn lớn kinh doanh bán lẻ lớn nhất vương quốc. 1991 : Cửa hàng Walmart tiên phong ở quốc tế được mở tạ i Mexico City ( Mexico ). 1997 : Walmart có doanh thu 100 tỉ U SD / năm.  1999 : Walmart có 1.140.000 nhân viên cấp dưới, trở thành tập đoàn lớn có số lượng người làm lớnnhất quốc tế.  2002 : Xâm nhập thị trường Nhật qua việc thôn tính lại Seryu. Đứng đầu tại Fortune’sGlobal 500 và xếp hạng nhất trong list những công ty được yêu dấu nhất tại Mỹ.  2005 : Vốn góp của những cổ đông tại Nhật tăng lên 56.56 % vào tháng 11. Mua lạiSonae’s Brazil operations gồm có 140 đại ẩm thực ăn uống, siêu thị nhà hàng và đại lý bán sỉ với kinhphí thanh toán giao dịch là 764 triệu USD vào tháng 12.  2006 : Tạp chí Fortune công bố Walmart lần thứ tư liên tục đứng đầu list 500 công ty lớn nhất quốc tế và là công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ. Xâm nhập vàothị trường kinh doanh nhỏ tại Trung Mỹ qua việc mua lại CP của nhà kinh doanh bán lẻ khu vực – mộtnhà kinh doanh nhỏ Hà Lan tên Royal Ahold có chuỗi shop tại Costa Rica, Guatemala, ElSalvador, Honduras và Nicaragua. 1.2. Triết lý kinh doanh1. 2.1. Sứ mệnh và tầm nhìn  Sứ mệnh “ Save money, Live better ” – slogan. Hãy tiết kiệm ngân sách và chi phí tiền của người mua, để kháchhàng hoàn toàn có thể sống tốt hơn. Đem lại đời sống tốt đẹp hơn cho mọi người, đó không chỉ làcông việc chúng tôi đang nổ lực thực thi, mà là nguyên do Walmart sống sót.  Tầm nhìnLuôn tự hào về những thành tựu đã đạt được, tuy nhiên chúng tôi không khi nào thỏamãn. Chúng tôi luôn tự hỏi : “ Đây là điều tốt nhất tất cả chúng ta hoàn toàn có thể thực thi ” Câu hỏi nàythể hiện khát vọng của chúng tôi muốn vươn tới khát vọng của chúng tôi muốn vươn tớisự tuyệt vời cho Walmart, cho người mua của chúng tôi và cho hội đồng xã hội. 1.2.2. Gía trị cốt lõi và giá trị niềm tin  Giá trị cốt lõi + Tôn trọng từng cá thể + Phục vụ người mua + Hướng đến sự hoàn hảoBộ 3 giá trị này xuất hiện ở khắp những shop cũng như TT phân phối củaWalmart và được nhân viên cấp dưới Walmart thuộc nằm lòng.  Giá trị niềm tin ” Đừng khi nào ngưng nghĩ cách tiết kiệm ngân sách và chi phí. Hãy tiết kiệm chi phí cho cả người mua và chochình bản thân mình “.  Mục tiêuLý do duy nhất chúng tôi kinh doanh là vì người mua, thế cho nên “ Tất cả vì kháchhàng ” là mục tiêu của chúng tôi. Chúng tôi phân phối nhữn mẫu sản phẩm chất lượng nhất, mức giá rẻ nhất và dịch vụ người mua tốt nhất. Chúng tôi làm mọi điều hoàn toàn có thể để đáp ứngcao nhất mong đợi của người mua. Một tiềm năng khác của Walmart. com – cung ứng năng lực tiếp cận thuận tiện hơn đếnWalmart – hiển nhiên trong hơn một triệu mẫu sản phẩm trực tuyến và trong những hoạt độngsáng tạo mà Walmart. com liên tục tăng trưởng, ví dụ điển hình như tải nhạc và hình ảnh 1 giờ, cho người mua sự thuận tiện của việc đặt mua mẫu sản phẩm trực tuyến và chọn chúng tạimột Walmart địa phương. 1.3. Cơ cấu tổ chức triển khai và mạng lưới hệ thống Trụ sở của công ty  Cơ cấu tổ chứcChủ tịch và giám đốc điều hànhPCT vàGĐ tài PCT và GĐchính hành chínhWal-MartPCT, GĐphòngMarketingWal-Martcủa MỹPCT bộphậnPCT, GĐ nhân sựPhó TGĐ, PhòngCT và GĐ Thông tinCT vàđiều hành, gia đình điều gia đình điều Châu Mỹ, hànhhành Wal – phòngSam’s Mart Quốc quốc tếclubtế  Hệ thống Trụ sở của công tyTính đến ngày 31 tháng 1 năm 2018, hoạt động giải trí quốc tế của Walmart gồm có 6.360 shop và 800.000 nhân công ở 26 vương quốc bên ngoài Hoa Kỳ. Có những hoạt động giải trí thuộcsở hữu hàng loạt ở Argentina, Brazil, Canada, và Vương quốc Anh. Với 2,2 triệu nhân viêntrên toàn quốc tế, công ty là công ty tư nhân lớn nhất ở Mỹ và Mexico, và là một trongnhững công ty lớn nhất ở Canada. Trong năm kinh tế tài chính năm nay, doanh thu bán hàng của bộphận bán hàng của Walmart đạt 123,408 tỷ đô la Mỹ, hay 25,8 % tổng doanh thu. Các đơnvị kinh doanh bán lẻ quốc tế có diện tích quy hoạnh từ 8,900 đến 186,000 feet vuông ( 830 đến 17,280 métvuông ), những đơn vị chức năng bán sỉ từ 35.000 đến 185.000 feet vuông ( 3.300 đến 17.200 mét vuông ) vàcác đơn vị chức năng khác ( gồm có cả shop thuốc và shop tiện nghi ) có diện tích quy hoạnh lên đến2. 400 feet vuông ( 220 mét vuông ). Judith McKenna là quản trị và giám đốc quản lý.  ArgentinaWalmart Argentina được xây dựng vào năm 1995 và, tính đến ngày 31 tháng 1 năm2018, có 106 shop dưới những biểu ngữ Walmart Supercenter ( 32 khu vực ), Changomas ( 52 khu vực ), Changomas Express ( 8 khu vực ), Mi Changomas ( 8 khu vực ) và WalmartSupermercado ( 6 khu vực ).  BrazilBompreço ở Natal, BraxinTínhđếnthángnăm2014, Walmart đã quản lý 61 cửa hàngSuper-Bompreço, 39 shop HiperBompreço. Nó cũng chạy 57 WalmartSupercenters, 27 Sam’s Clubs và 174 cửahàng Todo Dia.  Trung MỹWalmart cũng chiếm hữu 51 % CP của Công ty Cổ phần Bán lẻ Trung Mỹ ( CARHCO ), tính đến ngày 31 tháng 1 năm 2018, gồm có 238 shop ở Guatemala ( dưới Paiz [ 26 khu vực ], Walmart Supercenter [ 10 khu vực ], Despensa Familiar [ 164 địađiểm ], và Maxi Dispensa [ 38 khu vực ] biểu ngữ, 95 shop ở El Salvador ( dưới địađiểm Despensa Familiar [ 63 khu vực ], La Despensa de Don Juan [ 17 khu vực ], WalmartSupercenter [ 4 khu vực ], và Maxi Despensa [ 11 khu vực ] biểu ngữ, 103 shop ởHonduras ( gồm có Paiz [ 8 khu vực ], Walmart Supercenter [ 3 khu vực ], Dispensa quenthuộc [ 66 khu vực ], và Maxi Despensa [ 26 vị trí ], 95 shop tại Nicaragua ( gồm có cảPali [ 67 khu vực ], La Unión [ 8 khu vực ], Maxi Pali [ 19 khu vực ], và WalmartSupercenter [ 1 vị trí ] biểu ngữ ], và 247 shop ở Costa Rica gồm có cả Maxi Pali [ 39 khu vực ], Mas X Menos [ 35 khu vực ], Walmart Supercenter [ 11 vị trí ], và Pali [ 162 vịtrí ]  ChileTrong năm 2010, công ty được đổi tên thành Walmart Chile. Vào ngày 31 tháng 1 năm 2018, Walmart Chile quản lý và vận hành 378 shop dưới những biểu ngữ Lider Hiper ( 88 địađiểm ), Lider Express ( 85 khu vực ), Superbodega Acuenta ( 112 khu vực ), Ekono ( 88 địađiểm ) và Central Mayorista ( 5 khu vực ).  MexicoTính đến ngày 31 tháng 1 năm 2018, bộ phận Mexico của Walmart, lớn nhất bênngoài Hoa Kỳ, gồm có 2.358 shop. Walmart tại Mexico hoạt động giải trí tại WalmartSupercenter ( 270 khu vực ), Sam’s Club ( 162 khu vực ), Bodega Aurrera ( 503 khu vực ), Mi Bodega Aurrera ( 343 khu vực ), Bodega Aurrera Express ( 975 khu vực ), Superama ( 95 khu vực ), và Medimart Farmacia de Walmart ( 10 khu vực ).  CanadaSiêu thị Walmart ở Richmond Hill, CanadaWalmart đã hoạt động giải trí ở Canada kể từ khinó được mua lại 122 shop bao gồmcác Woolco bộ phận của Woolworth Canada, Inc vào năm 1994. Tính đến ngày 31 Tháng 1 năm 2018, nó hoạt động giải trí 410 khu vực ( bao gồm334 supercentres và 76 shop giảm giá ) và,  Vương quốc AnhChi nhánh của Walmart tại Anh Asda ( giữ nguyên tên sau khi Walmart mua lại ) cótrụ thường trực Leeds và chiếm 42,7 % lệch giá năm 2006 của Trụ sở quốc tế Walmart. Tính đến ngày 31 tháng 1 năm 2018, Asda có 642 shop, gồm có 147 từ việc mualại Netto Anh năm 2010. Ngoài nhà hàng Asda Suburban nhỏ, có 211 khu vực, những cửa hiệulớn hơn được đặt tên là Supercentres, có 32 vị trí.  Châu PhiVào ngày 28 Tháng Chín năm 2010, Walmart công bố sẽ mua Massmart HoldingsLtd. của Johannesburg, Nam Phi trong một hợp đồng trị giá hơn 4 tỷ đô la Mỹ cho công tycó dấu chân tiên phong ở châu Phi. Đến ngày 31 tháng 1 năm 2018, nó có 382 shop ởNam Phi ( dưới những biểu ngữ Game Foodco [ 70 khu vực ], CBW [ 48 khu vực ], Game [ 49 khu vực ], Builders Express [ 43 khu vực ], Builders Warehouse [ 33 khu vực ], Cambridge [ 42 khu vực ], Dion Wired [ 24 khu vực ], Rhino [ 19 khu vực ], Makro [ 21 khu vực ], Builders Thương mại Depot [ 15 khu vực ], Jumbo [ 7 khu vực ], và Builders Superstore [ 11 khu vực ] ), 11 shop ở Botswana, Game Foodco, và Builders Warehouse, 2 cửahàng ở Ghana, 1 shop tại Kenya ( dưới tên của Game Foodco ), 3 shop ở Lesotho ( dưới bảng CBW ), 2 shop ở Malawi ( dưới cờ trò chơi ), 5 shop ở Mozambique ( dưới biểu ngữ Builders Builders.  Châu ÁWalmart có liên kết kinh doanh ở Trung Quốc và mộtsố công ty con thuộc chiếm hữu hầu hết. Tính đến ngày31 tháng 1 năm 2018, Walmart China hoạt động443 shop dưới ẩm thực ăn uống Walmart ( 406 vị trí ), vớitên là Sam’s Club ( 19 vị trí ) và nhà hàng siêu thị ( 18 vịtrí ). Tại Nhật, Walmart chiếm hữu 100 % Seiyu ( 西 西Seiyū ) vào năm 2008. Vào ngày 31 tháng 1 năm2018, có 336 shop thuộc Seiyu ( Siêu thị ) ( 91 khu vực ), Seiyu ( Siêu thị ) ( 236 vị trí ), Biểu ngữSeiyu ( Tổng hợp sản phẩm & hàng hóa ) ( 1 vị trí ) và Livin ( 8 vịtrí ). Tháng 11 năm 2006, công ty đã công bố liên kết kinh doanh với Bharti Enterprises để hoạtđộng ở Ấn Độ. Walmart hoạt động giải trí tại những shop ở Ấn Độ với cái tên Bán buôn HiệnĐại Giá Cả Nhất. Cửa hàng tiên phong Open tại Amritsarvào ngày 30 tháng 5 năm 2009.1.4. Giới thiệu về những mẫu sản phẩm và dịch vụ  Walmart shop giảm giáNgười sáng lập, Sam Walton, đã mở shop tiên phong giảm giá Walmart vào năm1962. Ngày nay, có 629 shop phân phối một kinh nghiệm tay nghề shopping dễ chịu và thoải mái và thuậntiện trên khắp Hoa Kỳ. Kích thước của một shop trung bình là 108.000 feet vuông. Mỗi shop sử dụng khoảng chừng 225 công ty link. Các shop có tính năng rộng, sạchsẽ, đủ ánh sáng rực rỡ tỏa nắng dọc lối đi và kệ thả với một loạt những chất lượng, giá trị giá hàng hóanói chung, gồm có : Gia đình may mặcThực phẩm chức năngĐiện tửĐồ chơi, Sân vườnĐồ trang sứcÔ tô sản phẩmĐồ nội thấtPhần cứng + Dụng cụ thể thao + Thú nuôi + Đồ gia dụng  Walmart supercenterĐược tăng trưởng vào năm 1988 để cung ứng nhu yếu ngày càng tăng cho sự thuận tiệntrong shopping của mái ấm gia đình mỗi ngày với giá thấp, giúp bạn tiết kiệm ngân sách và chi phí thời hạn và tiềnbạc bằng cách phối hợp đồ thực phẩm và sản phẩm & hàng hóa nói chung dưới một mái nhà. Có 3.029 supercenter trên cả nước mỹ, và nhất là Open 24 giờ. Các siêu trung bình 185.000 feetvuông và sử dụng khoảng chừng 350 hoặc nhiều công ty link. Cửa hàng tạp hóa Supercentertính năng : Bakery hàng hóaThịt và những loại sản phẩm từ sữaSản phẩm tươiHàng khô và những loại lươngthựcĐồ uốngDeli thực phẩmThực phẩm đông lạnhĐóng hộpĐồ gia vị và gia vị  Walmart thị trường lân cậnWalmart thị trường lân cận cung ứng một kinh nghiệm tay nghề shopping nhanh gọn vàthuận tiện cho người mua, những người cần shop tạp hóa, dược phẩm, và hàng hóanói chung toàn bộ mỗi ngày nổi tiếng của chúng tôi giá thấp. Đầu tiên được mở vào năm1998, lúc bấy giờ có 168 Walmart thị trường lân cận, sử dụng khoảng chừng 95 công ty link. Một shop nổi bật là khoảng chừng 42.000 feet vuông. Walmart thị trường lân cận tínhnăng một loạt những loại sản phẩm, gồm có : Sản phẩm tươiThịt và những mẫu sản phẩm sữaThực phẩm đông lạnhHàng khô và những loại câylương thực + Hỗ trợ sức khỏe thể chất và vẻ đẹp + Hàng văn phòng phẩm vàgiấyỔ đĩa, trải qua hiệu thuốcDeli thực phẩmBakery mụcĐóng hộp và đóng gói hànghóaĐồ gia vị và gia vịPet cung cấpHộ mái ấm gia đình cung cấpMột giờ hình ảnh TT  Cửa hàng Walmart ExpressMở hai shop Walmart Express thử nghiệm trong tháng 6 năm 2011 ở tây bắcArkansas. Walmart Express đã được tạo ra để phân phối mức giá thấp mỗingày trong mộtcửa hàng định dạng nhỏ hơn cung ứng thuận tiện cho chuyến đi shopping của người mua. Các shop cung ứng cho Walmart sự linh động trong ship hàng người mua, đặc biệt quan trọng là ởkhu vực nông thôn và đô thị, nơi người mua hàng hoàn toàn có thể không tiếp cận được những cửahàng lớn hơn. Walmart Express rộng trung bình 15.000 – feet vuông và phân phối hàng tạphóa và sản phẩm & hàng hóa nói chung, gồm có cả sữa tươi, loại sản phẩm và thịt, hàng khô, hàng tiêudùng, y tế và viện trợ vẻ đẹp, over-the-counter loại thuốc và nhiều hơn nữa.  Walmart. comĐược xây dựng vào năm 2000, Walmart. com mang lại sự thuận tiện, lựa chọn hàng hóalớn, dịch vụ thân thiện và Hàng giá thấp mỗi ngày của Walmart qua Internet. Walmart. com hơn một triệu loại sản phẩm, cộng với dễ sử dụng tải nhạc và những dịch vụ ảnhkỹ thuật số một giờ. Và đang có thêm những loại sản phẩm tuyệt vời hơn mỗi ngày. Trongnhững ngày nghỉ, Walmart. com phân phối nhiều tính năng đặc biệt quan trọng chỉ có sẵn trực tuyến. Với phát minh sáng tạo website để tàng trữ chương trình, bạn hoàn toàn có thể mua những mẫu sản phẩm tạiWalmart. com và sau đó họ đã luân chuyển không tính tiền đến shop địa phương của bạn đểđến lấy. 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANHMôi trường kinh doanh Walmart : nghiên cứu và phân tích 3 nghành chính là : Môi trường vi mô, vĩmô và môi trường tự nhiên bên trong. 2.1. Phân tích thiên nhiên và môi trường vĩ mô2. 1.1. Môi trường kinh tế tài chính : Với những hoạt động giải trí của nó lan rộng khắp quốc tế và hầu hết những doanh nghiệp đếntừ Mĩ, Walmart sau cuộc suy thoái và khủng hoảng đã bị lỗ trong bán hàng nhưng không bị ảnh hưởngnặng nề do khối lượng và sự hiện hữu tuyệt đối tại những khu kinh tế tài chính khác. Tác động kinh tế tài chính của nước chủ nhà : – Thách thức của lãi suất vay cao – giá thành nguyên vật liệu và nguồn năng lượng cao hơn – Lạm phát – Mức thất nghiệp cao hơn – Mức thuế cao hơnDoanh thu và doanh thu của Walmart bị tác động ảnh hưởng bởi một loạt những yếu tố kinh tếbên ngoài, trực tiếp hoặc gián tiếp. Ví dụ, tỉ giá tiền tệ giữa USD và những đồng xu tiền chínhkhác là một yếu tố quan trọng có tác động ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của Walmart. Trongquý IV năm năm ngoái lệch giá tại Walmart Mĩ tăng 2,4 % lên 81,5 tỉ USD. Tuy nhiên, doanhthu của Mĩ đã được bù đắp bởi sự sụt giảm 9,7 % xuống còn 32,7 tỉ USD trong doanh sốbán hàng quốc tế, gây tác động ảnh hưởng xấu đi đến 4,7 tỉ USD từ sự dịch chuyển tỉ giá hốiđoái. Nói cách khác, mối quan hệ can đảm và mạnh mẽ USD với những đồng xu tiền khác có tác động ảnh hưởng tiêucực đến lệch giá vào năm năm ngoái do sự quy mô toàn thế giới của hoạt động giải trí Walmart. giá thành lao động là một yếu tố kinh tế tài chính quan trọng có ảnh hưởng tác động đến lệch giá củaWalmart, cũng như lệch giá của bất kể doanh nghiệp nào khác. Công ty này thường bịchỉ trích vì đã trả lương cho nhân viên cấp dưới thấp, mặc dầu Walmart không có lựa chọn nào khácđể hoàn toàn có thể duy trì lợi thế cạnh tranh đối đầu về năng lực cạnh tranh đối đầu trên thị trường. Tuy nhiên, trong toàn cảnh ngày càng có nhiều lời chỉ trích, Walmart phải tăng mức lương tối thiểucho người lao động ở Mĩ lên 9 đô la một giờ vào tháng 4 năm năm ngoái và điều này làm giảmmức thu nhập của 2 cent một phần trong quý II năm năm ngoái. Tuy nhiên, điều quan trọng cầnlưu ý là mặc dầu mức lương nhân viên cấp dưới tăng lên có những ảnh hưởng tác động xấu đi xấu đi đếndoanh thu và doanh thu trong thời gian ngắn, nhưng ý nghĩa của sự biến hóa này không phải làkết quả sau cuối cho quan điểm dài hạn hoàn toàn có thể là tích cực trải qua ý thức làm việcvà hiệu suất của nhân viên cấp dưới. Một loạt những yếu tố kinh tế tài chính khác tác động ảnh hưởng đến Walmart gồm có khí hậu kinh tế tài chính vĩmô và sự không thay đổi kinh tế tài chính trong nước, biến hóa về thuế suất, tỉ lệ thất nghiệp, lãi suất vay … Mua bán lẻ trực tuyến đã tăng đáng kể, đạt được 394,9 tỉ đô la vào năm năm nay, tăng15, 1 % so với năm năm ngoái. Tăng trưởng kinh tế tài chính toàn thế giới được dự báo sẽ đạt 2,7 % trong khi kinh tế tài chính Mĩ chỉ tăngtrưởng ở mức rất ít 2,2 % ( Anon, 2017 ). Các nước G20, những nước BRICS ( gồm Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc và NamPhi ), những nước tham gia vào Hợp tác kinh tế tài chính Châu Á Thái Bình Dương – Thái Bình Dương ( APEC ), cácnước trong Hiệp định Hợp tác và Đầu tư xuyên Đại Tây Dương ( TTIP ) Hiệp định Đối tácKinh tế ( RCEP ) vv … chiếm phần đông thương mại toàn thế giới ( UNCTAD, 2017 ). Cuộc cách mạng kỹ thuật số đang diễn ra với vận tốc nhanh gọn chưa từng có vớicông nghệ trở thành động lực chính của nền kinh tế tài chính ( Margherio, vv ) 2.1.2. Môi trường văn hóa truyền thống – xã hội : Có một cái nhìn vào nhân khẩu học của Mĩ, phần nhiều những dân tộc bản địa là màu trắng ( 72,4 % ), tiếp theo là màu đen / Mĩ gốc Phi ( 12,6 % ), châu Á ( 4,8 % ) và những người khác. Các tôn giáo phổ cập nhất là Christian, chiếm 78,2 % dân số, không có tôn giáo16, 2 %, Do Thái giáo 2 %, và một số ít Phật giáo, Ấn Độ giáo và Hồi giáo, giao động 1,7 %. Người tiêu dùng Mĩ được đặc trưng cho là rất can đảm và mạnh mẽ và yên cầu. Sức mạnh ngày càng tăng và những hoạt động giải trí của người mua làm cho những cửa hàngbán lẻ được trong một liên tục liên hệ với họ. Sản phẩm ra đời phải là thời trang và ngườitiêu dùng làm TT mẫu sản phẩm nhằm mục đích tạo ra một cam kết với người mua. Thế hệ Baby Boomer đang nghỉ hưu, và Generation X và Millennials lấy vị trí củaBaby Boomers. Mức lương thấp của Walmart so với nhân viên cấp dưới của họ đã có nhiều lời chỉ trích vàcông ty đã phải đương đầu với nhiều vụ kiện tẩy chay và thoáng đãng do yếu tố này ( Johansson, 2005 ). 2.1.3. Môi trường khoa học – Công nghệ : Với một trong những ứng dụng phục vụ hầu cần tốt nhất và phức tạp nhất và nhiều đổi mớikhác cho tín dụng thanh toán của họ trong quản trị kinh doanh bán lẻ, Walmart luôn là người tiên phong khi nóivề những văn minh công nghệ tiên tiến trong nghành của mình và bỏ một khoản tiền khổng lồ vàonghiên cứu và tăng trưởng để nó hoàn toàn có thể duy trì được vị thế là tên thương hiệu kinh doanh bán lẻ số 1. Các công ty shopping trực tuyến mới đang nổi lên và nhanh gọn chiếm thị trường. Ví dụ Amazon Vào năm năm ngoái, vốn hóa thị trường của Amazon vượt quá Walmart, và nótrở thành nhà kinh doanh bán lẻ có giá trị nhất ở Mĩ. Hơn nữa, trong quý III năm năm nay, Amazon xếphạng là công ty đại chúng có giá trị thứ tư ( Cheng, năm nay ). Với sự ngày càng tăng của Internet, người mua cũng có nhiều nguồn hơn để có được thôngtin và nhìn nhận về một mẫu sản phẩm và một công ty. 2.1.4. Môi trường chính trị / pháp lý : Do kích cỡ và ý nghĩa to lớn của nó so với nền kinh tế tài chính Mĩ, Walmart đã từng theodõi việc can thiệp vào chính trị nhiều lần. Những nguyên do chính cho sự can thiệp chính trịcủa Walmart trải qua hoạt động hiên chạy dọc và những phương tiện đi lại khác đã là một nỗ lựcnhằm đạt được ảnh hưởng tác động chính trị tích cực đến hoạt động giải trí kinh doanh. Trong năm 2013W almart đã bị bắt lao động có sức thuyết phục để có những góp phần chính trị để đảngCộng hòa để tương hỗ bảo thủ ủng hộ kinh doanh như Cruz và Boehner. Walmart đã đượcxếp hạng trong top 100 nhà hỗ trợ vốn chính trị cho tiến trình từ năm 1989. Như minh họatrong Hình 5 dưới đây, tiêu tốn chính trị của Walmart đã tăng lên đáng kể trong suốt mộtthập kỷ qua và những quỹ này đã được sử dụng để gây tác động ảnh hưởng đến luật thuế và luật laođộng ở một mức độ nhất định. Ngoài những góp phần của chiến dịch và hoạt động giải trí hoạt động, Walmart đã cố gắngcan thiệp trực tiếp vào những cuộc tranh luận về chính trị 1 số ít lần. Trong một trường hợpđáng chú ý quan tâm, Walmart đã lên tiếng chống lại luật tự do tôn giáo tại tiểu bang Arkansas vàonăm năm ngoái. Tranh cãi rằng luật tự do tôn giáo sẽ mở ra cánh cửa phân biệt đối xử vớikhách hàng đồng tính nam và đồng tính nữ, Walmart Open thắng lợi và Thống đốcCộng hòa Asa Hutchinson khước từ ký lao lý. Thêm vào đó, Walmart bị ảnh hưởng tác động bởi nhiều yếu tố chính trị như không thay đổi chính trịở những nơi mà công ty hoạt động giải trí, hoạt động thị trường những chủ trương bảo lãnh trong cácthị trường quốc tế, tự do báo chí truyền thông, mức độ tham nhũng và những yếu tố khác. Việc quy đổi sang một chính quyền sở tại mới của chính phủ nước nhà dưới quyền tổng thốngmới được Donald Trump bộc lộ sự không chắc như đinh về chủ trương đối ngoại và chínhsách thương mại mới. Các lao lý về môi trường tự nhiên về tín hiệu sinh thái xanh của công ty, phát thải CO2 … đãtrở nên khắt khe hơn ở tổng thể những cấp. Pháp luật và lao lý về cyber quốc tế đã trở nên thắt chặt, bảo vệ công ty khỏi rủiro bị đánh cắp nhận dạng, vi phạm bản quyền, v.v … Hoa Kỳ là một nước cộng hòa lập hiến liên bang, trong đó quản trị là người đứngđầu của cả hai, cơ quan chính phủ và nhà nước. Đại hội và tư pháp phần quyền hạn với chính phủtrung ương và những CP cơ quan chính phủ chủ quyền lãnh thổ liên bang với những chính quyền sở tại tiểu bang. Có một số ít độc lạ giữa mạng lưới hệ thống chính trị của Mĩ và phần còn lại của những nướcphát triển. Một số trong số đó là rằng ở Hoa có sức mạnh lớn hơn trong thượng viện củacơ quan lập pháp, một khoanh vùng phạm vi to lớn hơn của sức mạnh tổ chức triển khai của Tòa án tối cao vàsựthống trị của chỉ hai đảng chính. Các bên thứ ba có ít ảnh hưởng tác động ở Mĩ hơn ở hầu hếtcác nền dân chủ tăng trưởng khác. Do kích cỡ của Hoa Kỳ, thực thi pháp lý có nghĩa vụ và trách nhiệm địa công an phương, trong khi công an tiểu bang cung ứng dịch vụ to lớn hơn. Đáng kể luật vận dụng là hệthống pháp lý chung và là tòa án nhân dân bang những người mà triển khai hầu hết những thửnghiệm. Về pháp lý của chính phủ nước nhà có tác động ảnh hưởng đến ngành công nghiệp kinh doanh nhỏ, ở Mĩ cómột số trong số họ đáng để trích dẫn. • Sự thật trong những luật quảng cáo : dictate những tin nhắn công ty hoàn toàn có thể truyền đạt khicố gắng thuyết phục người tiêu dùng mua loại sản phẩm và dịch vụ. Bất kỳ hành vi vi phạmcác pháp luật này dẫn đến kinh tế tài chính rất tốn kém hình phạt vượt quá bất kể thiệt hại tiền tệcó thể người tiêu dùng hoàn toàn có thể bị tác động ảnh hưởng. Đó là phạm pháp để thực thi công bố saihoặc gây nhầm lẫn với quảng cáo tương quan đến mẫu sản phẩm và dịch vụ. Ủy ban Thương mạiliên bang trách chịu nhiệm thực thi pháp lý quảng cáo sai thực sự ở cấp liên bang. • Tìm kiếm thiệt hại trừng phạt : được cho phép người mua làm điều sai lầm thông quathực tiễn quảng cáo lừa đảo để tìm kiếm thiệt hại trừng phạt từ những doanh nghiệp vi phạm. • Luật bảo vệ người tiêu dùng : nhằm mục đích tránh tiếp thị gây hiểu nhầm những chiến dịchnhư một phương tiện đi lại để lái xe số bán hàng. • Misleading giá chiết khấu : dictates rằng đó là phạm pháp mà công ty làm chongười tiêu dùng tin rằng có một giảm giá những mẫu sản phẩm / dịch vụ nếu nó không sống sót. 2.2. Phân tích thiên nhiên và môi trường vi mô2. 2.1. Đối thủ tiềm ẩn : Là một tập đoàn lớn kinh doanh nhỏ, Walmart không chỉ lớn nhất, nó không còn bất kể đối thủnào hoàn toàn có thể sánh được. Walmart lớn bằng cả Home Depot, Kroger, Sears, Target, Costco vàKmart cộng lại. Target, vốn được xem là đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trực tiếp gần kề nhất và là kẻcạnh tranh tinh ranh nhất của Walmart, cũng chỉ là hạng “ tép riu ” nếu so sánh. Mỗi năm, chỉ trong ngày lễ hội Thánh Patrick 17 tháng 3 thôi, Walmart đã bán còn nhiều hơn một nămdoanh thu của Target. Trong 2 năm vừa mới qua, phần lệch giá tăng thêm của Walmart cònlớn hơn tổng doanh thu của Target. Sears và Kmart lụi bại vì sự cạnh tranh đối đầu hiệu suất cao củaWalmart. Việc sáp nhập hai tập đoàn lớn này chỉ là sự bấu víu vô vọng để sinh tong trướcnăng lực quyết liệt của Walmart. Tuy nhiên, Sears và Kmart hợp lại giờ đây cũng chỉ bằngquy mô của Walmart năm 1993 – 1/5 tầm cỡ của Walmart hiện thời. Toy “ R ” Us – công tyđã ý tưởng ra kiểu shop “ độc quyền trấn áp ” ( Category killer ) từ thời 1950 vàlàm đổi khác hẳn cách kinh doanh loại sản phẩm đồ chơi ở Mĩ – cũng xanh lè trong cuộc đuavới Walmart. Từ năm 1998, Walmart tại Mĩ đã bán ra nhiều đồ chơi hơn cả Toy “ R ” Us. Người ta chờ đón Toy “ R ” Us sẽ co rút thêm chứ không giành lại nổi người mua đồ chơitừ tay Walmart. Winn – Dixie – chuỗi shop tạp hóa trị giá 11 tỉ USD – buộc phải phánsản năm 2005 vì không cạnh tranh đối đầu nổi với Walmart. Công ty này đóng cửa 1/3 trong tổngsố 920 shop của mình và sa thải 22.000 nhân viên cấp dưới. Tỏng cùng thập niên mà Walmartdần thống lĩnh doanh nghiệp thực phẩm ở Mĩ, 31 chuỗi ẩm thực ăn uống đã phải công bố phá sản, 21 trong số đó nêu nguyên do là Walmart cạnh tranh đối đầu. Procter và Gamble và Gillette – hai côngty mẫu sản phẩm tiêu dùng nhiều ý tưởng sáng tạo và không thay đổi nhất quốc tế – chấp thuận đồng ý một cuộc sápnhập khiến P. và G tốn 57 tỉ USD để hợp thành một công ty duy nhất bán đủ thứ từ pinDuracell tới băng vệ sinh Tampax, từ khai tây chiên Pringles tới bàn chải rang Oral – B.Cộng chung lại, hai công ty này có 21 thương hiệu loại sản phẩm, mỗi thương hiệu có doanh thu 1 tỉ USD hoặc hơn. Cuộc sáp nhập ấy phần nào được thôi thúc bởi nhu yếu của những công tymuốn duy trì quy mô để đối ứng Walmart. Công ty tích hợp này sẽ cos lệch giá 68 tỉUSD một năm, trong đó tối thiểu 10 tỉ USD là thu từ Walmart – chiếm 15 % kinh doanh. Nằm sâu trong những hồ sơ kinh tế tài chính trình cho chính phủ nước nhà Mĩ, P&G báo cáo giải trình rằng trước khixác nhập, Walmart đã chiếm 16 % doanh thu của công ty. Các báo cáo giải trình P&G cũng cho biết10 công ty kinh doanh nhỏ số 1 mua hàng của P&G đã chiếm tới 32 % doanh thu. Điều đó cónghĩa là Walmart không những là người mua đứng đầu top 10 của P&G – nó còn lớnbằng cả 9 người mua kia cộng chung lại. Cho nên câu hỏi thực sự mê hoặc là : Việc P&G mua lại Gilltte là để công ty này có thêm sức tác động ảnh hưởng so với Walmart – hay là choWalmart có thêm sức chi phối với một P&G lớn hơn ? 2.2.2. Nhà cung ứng : Walmart là nhà phân phối lớn có tầm tác động ảnh hưởng toàn quốc tế, mạng lưới hệ thống phân phốicủa Walmart hoàn toàn có thể ảnh hưởng tác động tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, tiêudùng hàng ngày, Walmart có đủ quyền lực tối cao để đàm phán với những doanh nghiệp khác về giácả, chất lượng mẫu sản phẩm cũng như những chủ trương marketing khi đưa hàng vào trong hệthống của mình. Nhà cung ứng cho Walmart chỉ có hai lựa chọn : hoặc là đồng ý giáWalmarrt đưa ra dù họ chỉ được lãi vài xu trên mồi mẫu sản phẩm, hoặc Walmart sẽ cắt khôngđặt hàng nữa. Nếu những nhà sản xuất có dự tính đi ngược lại tiêu chuẩn của Walmart, những nhànày sẽ bị rình rập đe dọa cắt hợp đồng và năng lực phá sản là rất cao. Lý do đó là Walmart luônđặt hàng với số lượng lớn, không thay đổi. Nhưng để bảo vệ việc hợp đồng sẽ được kí kết, hangcung cấp phải đưa ra được mức giá thấp nhất. Nắm được điểm yếu đó của những nhà cungcấp, Walmart tìm cách buộc những nhà sản xuất phải cạnh tranh đối đầu lẫn nhau, rồi tìm nơi nàohiến giá thấp nhất. 2.2.3. Khách hàngChâm ngôn của tôn trọng người mua : “ khách hàng không nhờ vào tất cả chúng ta màchúng ta phụ thuộc vào người mua ”. Một nhà hàng Walmart tiêu biểu vượt trội bày bán khoảng chừng 60.000 món hàng. Bạn hoàn toàn có thể chất đầy một chiếc xe mua hàng với 50 món mỗi ngày trong vòng 3 năm mà không hề phải mua món nào tới 2 lần. Còn một đại ẩm thực ăn uống ( Supercenter ) củaWalmart cung ứng 120.000 món hàng. Hàng tuần, hơn 100 triệu người shopping ởWalmart ( 1/3 dân số Mĩ ). mỗi năm 93 % hộ mái ấm gia đình Mĩ shopping ở Walmart tối thiểu 1 lần. Và không riêng gì ở nước Mĩ, Walmart là nhà kinh doanh bán lẻ lớn nhất ở cả Mexico lẫn Canada, nhàbán tạp phẩm lớn thứ nhì ở Anh, và có lượng lớn người mua từ Trung Quốc. Khắp thếgiới, nhiều người shopping ở Walmart đến mức sẽ có hớn 10 tỉ người ghé vào một cửahàng Walmart nào đó. 2.2.4. Sản phẩm sửa chữa thay thế : Khi Walmart khởi đầu mở nhà hàng ở một thành phố mới, nó lại làm ăn thắng lợi nhanhchóng bằng một chiêu đơn thuần hiệu nghiệm : giá của Walmart thấp hơn khoảng chừng 15 % giácủa đúng loại hàng đó bán ở nơi khác. Do vậy, rình rập đe dọa từ mẫu sản phẩm thây thế trên thị trườngcủa Walmart là rất thấp. 2.2.5. Đối thủ cạnh tranh đối đầu trong ngành. Khó mà hấp thu được cái quy mô của Walmart. Công ty này không chỉ là nhà bán lẻlớn nhất nước Mĩ và toàn thế giới, mà hơn nửa thập niên qua, Walmart vừa là công ty lớn nhấtthê giới vừa là công ty lớn nhất lịch sử dân tộc quốc tế không có đối thủ cạnh tranh. Đầu thập niên 90, Walmart mở màn thử nghiệm bán hàng tạp hóa – thực phẩm bêncạnh những loại hàng hóa phổ thông theo một hình thức mà Walmart gọi là “ đại nhà hàng siêu thị ” ( supercenter ). Khi Walmart lần tiên phong chen chân vào ngành kinh doanh tạp hóa, ngànhnày đã bị ngự trị bởi những chuỗi nhà hàng toàn nước được điều hành quản lý tốt, kinh nghiệm tay nghề dàydặn, thiết lập lâu năm. Tập đoàn ẩm thực ăn uống Abertons sinh ra năm 1939. Safeway sinh ra năm1915. Kroger xây dựng năm 1883. Giữa cái nhóm quen thuộc ấy, 15 năm trước Walmartđã xía chân vào. Đến cuối năm 1990 Walmart chỉ có 9 ẩm thực ăn uống. Mười năm sau, đến cuốinăm 2000, Walmart có 888 ẩm thực ăn uống – trung bình mỗi tháng Walmart mở bán khai trương 7 siêu thịmới, liên tục 120 tháng liền – và trở thành nhà kinh doanh nhỏ thực phẩm số 1 nước Mĩ. Ngày nayWalmart bán hàng thực phẩm nhiều hơn bất kỳ công ty nào không riêng gì trong nước Mĩ vàkhắp quốc tế, nó có 1906 nhà hàng, nhiều hơn 5 năm trước 1.000 cái. Tức là, trong 5 nămqua, sau khi chinh phục được ngành kinh doanh nhà hàng, Walmart đã tăng vận tốc xâm lănghành thực phẩm, trung bình mỗi tháng có 16 nhà hàng siêu thị mới mở bán khai trương. Dù là thực phẩmhay trong những nghành nghề dịch vụ kinh doanh bán lẻ khác, Walmart không chỉ là hạng nhất trong số những tập đoàntương tự, nó không có đối thủ cạnh tranh. 2.3. Phân tích môi trường tự nhiên bên trong2. 3.1. Nguồn lực vật chất và năng lượng nhân viên cấp dưới  Nguồn lực hữu hình : + Nguồn lực tài chínhNguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu của công ty Walmart đó là nguồn kinh tế tài chính, với khảnăng tự hỗ trợ vốn của mình. Đây là 1 lợi thế cạnh tranh đối đầu so với những đối thủ cạnh tranh khác. Cũng nhờvào nguồn kinh tế tài chính với năng lực tự hỗ trợ vốn của mình Walmart giảm ngân sách đến mức thấpnhất hoàn toàn có thể giúp tạo ra được lợi thế cạnh tranh đối đầu với những đối thủ cạnh tranh trong ngànhCác nguồn vật chất với 1 mạng lưới hệ thống kho bãi và TT phân phối rộng khắp vàphân bổ hài hòa và hợp lý đã tạo nên cho Walmart 1 kênh phân phối tuyệt vời. + Nguồn lực kỹ thuậtWalmart là nhà kinh doanh nhỏ số 1 trong việc sử dụng máy tính để trấn áp hàng tồnkho, thực thi việc chiến dịch thông tin điện tử đến những nhà sản xuất bằng 1 hệ thốngtrao đổi tài liệu điện tử. Sử dụng thoáng đãng máy scan mã vạchWalmart phát thảo 1 vài phương pháp sử dụng thông tin của nó để tăng nhanh những dịch vụkhách hàng – truyền tài liệu trấn áp toàn kho, trấn áp thẻ tín dụng thanh toán, tăng cường việcchuyển IPI  Nguồn lực vô hình dung : – Nhân sự + Sự đáng tin cậy : Walmart luôn đáng tin cậy vào nhân viên cấp dưới. Điều cốt lõi trong vai trò lãnh đạocủa Samwalton tại Walmart là mối quan hệ với những đồng sự. Ông tin cậy 1 cách nhiệtthành, giao việc nhưng liên tục giám sát việc thực thi. Không chỉ Sam walton tintưởng nhân viên cấp dưới mà ngược lại nhân viên cấp dưới cũng rất là tin cậy ông. Ông mê hoặc và thuhút không chỉ người mua mà còn so với nhân viên cấp dưới bởi sự mê hoặc và vui nhộn trong thếgiới khô cằn của kinh doanh nhỏ. Ông khuyến khích nhân viên cấp dưới cứ tạo ra những hành vi tích cực vàông giống như là 1 người cổ động cho công ty. Ví dụ : “ Cam kết 10 food ”. Ông còn giao quyền cho những nhà quản trị của những cửahàng để ra quyết định hành động một cách đúng lúc trong việc lựa chọn phổ hàng, xác định sản phẩmtrong shop và cả định giá. Ở Walmart thì toàn bộ những nhân viên cấp dưới từ nhà quản trị đếnngười bán hàng đều được coi như đồng nghiệp. Và mối liên hệ với đồng nghiệp củaWalmart dựa trên nền tảng của sự tôn trọng, sự kì vọng cao, tiếp thị quảng cáo ngặt nghèo vàđộng viên hữu hiệu. + Thói quen tổ chức triển khai : Tổ chức quản trị và phong thái quản trị của Walmart đượcđịnh hình bởi những quy tắc của samwalton. Khi Walmart tăng trưởng hơn về qui mô vàkhông gian địa lý thì những nhà quản trị luôn phải giữ quan hệ mật thiết với shop. Điềunày làm kết nối giữ những cấp quản trị tạo nên sự đồng cảm từ dưới lên trên. Và thói quen tổchức này giúp việc điều hành quản lý trở nên suôn sẻ không gây ra sự bất mãn nào trong chuỗiquản trị của Walmart và từ đó giúp nó quản lý tốt Walmart, giúp nó tiến xa hơn. Cáccuộc họp thời xuyên này tạo ra 1 thói quen của không chỉ những nhà quản trị mà với toànWalmart. Thông qua những cuộc họp việc trấn áp, nhìn nhận được đưa ra giúp Walmartnhận thấy điểm mạnh, điểm yếu của mình và từ đó có hướng tăng trưởng thích hợp2. 3.2. Phân tích chuỗi giá trị của công tyHình 3 : Chuỗi giá trị  CCơ sở hạ tầngHoạđộng hỗtrợácQuản trị nguồn nhân lựcHê thông thông tnQuản trị nguồn hàngPhân phốivà logisticsMarketingVàBánhàngDịch vụsaubánhàngHoạt động chínhhoạt động chínhTại Walmart những hoạt động giải trí chính đa phần là : Marketing, dịch vụ, phân phối vàlogistics.  MarketingChiến lược marketing của Walmart đa phần dựa trên cơ sở những chủ trương về giáthấp và những cam kết với khách hang của nó. Hạt nhân của chủ trương marketing là truyềnthông slogan “ Every Low Prices ”. Walmart nhờ vào sự truyền miệng liên tục để giảm ngân sách cho quảng cáo và khuyếnmãi. WALMART còn nhấn mạnh vấn đề vào lòng yêu nước và sự nghiệp vương quốc để quảng cáo. Walmart phát động chiến dịch “ Buy American ” và nhấn mạnh vấn đề hình tượng “ Made in USA ” trên kệ hang của mình.  Thương Mại Dịch Vụ khách hàngHầu hết những shop của Walmart Open từ 9 h sang đến 9 h tối ; sáu ngày trongtuần với sự rút ngắn hơn trong ngày chủ nhật để phân phối tốt hơn nhu yếu mua hàng củakhách hàng. Nhân viên của shop thường là những người về hưu. Họ chào người mua, chăm sóc đến người mua. Họ phải nghênh đón người mua và hỏi họ cần gì khi chỉ cách “ 10 foot ” Walmart còn duy trì chương trình “ bảo vệ sự thỏa mãn nhu cầu ”, người mua hoàn toàn có thể trả lạihàng hóa vô điều kiện kèm theo.  Phân phối và logisticsHoạt động chính của Walmart nhận hàng tồn dư được lên kế hoạch ngay từđiểm sản xuất mà Walmart không tham gia. Walmart đã tích hợp mạng lưới hệ thống với những nhàcung cấp chủ chốt truyền thông online tài liệu theo thời hạn thực với thông tin bán hàng vàtrạng thái sàn chứng khoán để hoàn toàn có thể kịp thời bổ trợ ( Fortune, 2003 ). Các lô hàng được đặtthời gian và rãnh và được lên kế hoạch theo cách dàn nhạc. Hàng hoá được chuyển giao trong vòng 48 giờ sau khi nhận từ nhà phân phối ( O’Higgins và Weigel, 2002 ). Việc bổ trợ cũng được thực thi hai lần một tuần, gấp đôitiêu chuẩn của ngành công nghiệp ( Goddard, 1997 ). Các hoạt động giải trí tương hỗ  Quản trị nguồn nhân lựcCác chủ trương về nguồn nhân lực của Walmart dựa một cách ngặt nghèo vào những ýtưởng của Sam Walton giữa công ty với những nhân viên cấp dưới của nó và giữa những nhân viên cấp dưới vớicác người mua. Tất cả những nhân viên cấp dưới, từ nhà quản trị đến người bán hàng đều được coinhư là đồng nghiệp. Các mối liên hệ với đồng nghiệp của Walmart dựa trên nền tảng củasự tôn trọng, sự kỳ vọng cao, tiếp thị quảng cáo ngặt nghèo và động viên hữu hiệu. Mặc dù, mứclương nhân viên cấp dưới được trả tương đối thấp nhưng những phần thưởng từ doanh thu cho cácnhân viên và động viên họ tham gia vào việc tạo ra giá trị trải qua chường trình sở hữucổ phần công ty. Rất nhiều nhân viên cấp dưới đã về hưu trở thành những triệu phú là hiệu quả của việctham gia vào quy trình này.  Hệ thống thông tinChức năng quản trị vật tư của Walmart hoàn toàn có thể theo dõi hỗn hợp mẫu sản phẩm và việcbán hàng từng loại hàng đơn cử rất ngặt nghèo. Mạng lưới của mạng lưới hệ thống thông tin Walmart đãvượt xa những bức tường của bấy kỳ shop nào. Bằng việc tích lũy thông tin bởi cácmáy quét link ngặt nghèo với nhau Walmart thực thi việc cung ứng và tồn dư của nókhông chỉ ở shop mà tận nới nguồn gốc. Walmart đã cho những nhà sản xuất tiếp cận vàohệ thống của mình để cho phép họ nhận ra đúng chuẩn những gì đang bán, nhờ đó lập kếhoạch sản xuất kinh doanh thích hợp, quản trị tồn dư và giao hàng với ngân sách thấp nhất.  Cơ sở hạ tầngWalmart duy trì đội xe riêng của mình trong năm 2000 cộng với xe tải có lịch trìnhgiao hàng giữa những kho để những shop giảm thiểu sự chậm trễ và nhờ sự phụ thuộc vào củanhà cung ứng ( Goddard, 1997 ).  Quản trị nguồn hàngTruyền thông vệ tinh và trao đổi tài liệu điện tử của Walmart link toàn bộ những cửahàng với hơn 4000 nhà cung ứng tạo ra trường hợp phối hợp tốt nhất về shopping ( Goddard, 1997 ). Walmart hợp nhất những hoạt động giải trí quản trị chuỗi đáp ứng với những nhàcung cấp chính như P. và G với những lô hàng trực tiếp từ kho của P. và G đến những shop vàkho hàng của Walmart ( Goddard, 1997 ). Quản lý hàng tồn dư của Walmart hiệu suất cao đếnnỗi hơn 70 % loại sản phẩm của họ được mua và trả bởi người mua, ngay cả trước khiWalmart thực sự chi trả cho nhà phân phối của mình ( Fortune, 2003 ). Walmart đã thuêngoài một hoạt động giải trí đáng kể cho USSO để cho Walmart duy trì ngân sách phục vụ hầu cần. 西 Tóm Lại : Sự thành công xuất sắc của chuỗi giá trị của Walmart là quy mô hoạt động giải trí và sựkiểm soát của nó so với mỗi hoạt động giải trí. Walmart chăm nom tổng thể những hoạt động giải trí nội bộngoại trừ việc thuê gia công ứng dụng những nhu yếu về logistics. Tích hợp mạng lưới hệ thống của nótừ hàng tồn dư, shop, trụ sở chính đến nhà phân phối là đường dây thành công xuất sắc củanó. Việc luân chuyển được thực thi bởi đội xe tải của chính họ là một lợi thế. Hoạt độngcốt lõi vẫn là quản trị hàng tồn dư và hàng tồn dư của nó, nó tương hỗ lợi thế cạnh tranhcủa Walmart về Chi tiêu và mọi yếu tố đều cho thấy những tín hiệu của sự chỉ huy chiphí. Tích hợp hàng loạt là chìa khóa ở đây. Walmart đặt shop giảm giá của nó xungquanh kho hàng khu vực được cho phép ngân sách hài hòa và hợp lý và thấp sự phân bổ vật lý. 2.1. Phân tích SWOTĐiểm mạnh ( strengths ) : – Walmart là một tập đoàn lớn lớn được thànhlập lâu năm và có quy mô lớn với bề dàykinh nghiệm trong nghành nghề dịch vụ bán lẽ họ đã tạora cho mình nhiều điểm mạnh để có lợi thếcạnh tranh hơn những đôi thủ. những điểm mạnhđó là : – Walmart có kinh nghiệm tay nghề trong việc cungcấp dịch vụ người mua tôt, những nhân viênphân phát túi mua hàng cho người mua, cóchương trình trả lại hàng mà không cầnđiều kiện. – Walmart có một hệ thông shop rộngkhắp trên toàn quốc tế – Walmart có danh tếng và lòng trungthành cao độ của người mua – Đặc biệt Walmart có một hệ thông phânphôi rất hiệu quảCơ hội ( Opportunities ) Môi trường toàn thế giới hóa ngày càng pháttriển và với mức tăng dân sô đáng kể là cơhội lớn cho Walmart lan rộng ra thị trườnghơn nữa. Bên cạnh đó là sự tăng trưởng nhưvũ bảo của công nghệ tiên tiến sẽ giúp cho Walmarthạ thấp ngân sách hơn nữa để đem tới chokhách hàng của họ nhiều giá trị hơn nữa. Điểm yếu ( Weaknesses ) : – Quy mô lớn cũng chính là điểm yếu lớnnhất của Walmart. Quy mô lớn gây khókhăn trong việc quản trị, quản lý và vận hành. – Mức độ luân chuyển nhân viên cấp dưới cao. – Walmart liên tục bị dư luận chỉ tríchvà bóc lột và đôi xử không tôt đôi với nhânviên cũng như chèn ép những nhà cung ứnghàng hóa. – Hình ảnh tên thương hiệu – yếu. – Đứng sau những đôi thủ trong thương mạiđiện tửĐe dọa ( Threats ) Ngành bán lẽ là một ngành năng động vớithị trường to lớn sẽ là điểm mê hoặc chonhững đôi thủ muôn gia nhập ngành và sẽcó phần nào làm giảm tỉ suất sinh lợi củangành. Và với việc bán CP của những cửahàng để tự giàn trải cho góp vốn đầu tư sẽ làm choWalmart có rủi ro tiềm ẩn mất dần những hệ thôngcửa hàng nếu không có sự trấn áp chặtchẽ về CP. 3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ3. 1. Những chiến lược công ty đã sử dụng trong quy trình xâm nhập thị trườngquốc tếWalmart là tập đoàn lớn kinh doanh bán lẻ giảm giá nổi tiếng ở Hoa Kỳ với một chuỗi những cửa hànggiảm giá, đại siêu thị nhà hàng và Sam’clup : một kho hoạt động giải trí phân phối sản phẩm & hàng hóa lớn. KhiWalmart lan rộng ra khoanh vùng phạm vi hoạt động giải trí ra toàn thế giới thì nó đã được đánh giá và nhận định là sẽ làm thayđổi và hoàn toàn có thể sở hữu cả thị trường bán lẽ quốc tế. Một số chiến lược công ty đã sửdụng trong quy trình xâm nhập thị trường quốc tế hoàn toàn có thể kể đến là :  Chiến lược về giá : Năm 1990 Walmart nhận ra rằng thời cơ cho sự tăng trưởng của mình ở Hoa Kỳ đã trởnên hạn chế hơn. Để giữ không thay đổi vận tốc tăng trưởng và doanh thu công ty quyết định hành động mởrộng trên toàn thế giới. Cốt lõi năng lượng của Walmart là giá. Bán sản phẩm & hàng hóa và thực phẩm vớigiá thấp giúp họ chiếm được thị trường và liên tục nâng cao vận tốc tăng trưởng của mình. Vậy tại sao Walmart hoàn toàn có thể bán mẫu sản phẩm với giá thấp như vậy ? Một trong những tuyệt kỹ chính của hãng đó là việc ép giá những hãng cung ứng. Sứcphát triển khổng lồ đã giúp Walmart có đủ sức mạnh buộc những nhà sản xuất mẫu sản phẩm chomình phải giao hàng với giá rẻ nhất. Nhà phân phối cho Walmart chỉ có hai lựa chọn : hoặcchấp nhận giá Walmart đưa ra dù họ chỉ được lãi vài xu trên mỗi mẫu sản phẩm, hoặc Walmartsẽ cắt không đặt hàng nữa. Nếu những hãng cung ứng có dự tính đi ngược lại tiêu chuẩn củaWalmart, những hãng này sẽ bị rình rập đe dọa cắt hợp đồng và năng lực phá sản là rất cao. Lý do đó là Walmart luôn đặt hàng với số lượng lớn, không thay đổi. Nhưng để đảm bảoviệc hợp đồng sẽ được ký kết, hãng cung ứng phải đưa được mức giá thấp nhất. Nắm đượcđiểm yếu đó của những nhà sản xuất, Walmart tìm cách buộc những nhà sản xuất phải cạnhtranh lẫn nhau, rồi tìm nơi nào hiến giá thấp nhất. Chiến lược giá này của Walmart đặc biệt quan trọng mạnh với những đơn vị sản xuất quốc tế. Nhất là ở những vương quốc đang tăng trưởng chuyên sản xuất mẫu sản phẩm giá rẻ như Trung Quốc, Ấn Độ. Mỗi năm Walmart mua khoảng chừng 1,5 tỉ USD sản phẩm & hàng hóa từ Trung Quốc. Chính nhờvào chiến lược giá thấp mà khi nhìn vào Walmart, người mua sẽ thấy đây là một thiênđường shopping cho với đủ lựa chọn, và tất yếu giá thành luôn thấp hơn những nơi khác.  Thâm nhập thị trường bằng hình thức liên kết kinh doanh hoặc mua lại : Walmart vào nhiều thị trường quốc tế trải qua việc liên kết kinh doanh với doanhnghiệp địa phương hoặc trải qua việc mua lại một công ty hiện có. Điều này có thểđược lý giải bởi lẽ khi mới bước chân vào một thị trường mới Walmart sẽ gặp phải nhữngrủi ro do những shop địa phương đã biết được thị trường và làm chủ được nó. Điều nàysẽ khiến Walmart không có thời cơ để thành công xuất sắc. Walmart cần phải điều tra và nghiên cứu những doanhnghiệp, tham gia cùng họ hoặc mua lại họ. Chính vì lý do đó mà vào năm 1991 Walmart ghi lại việc xâm nhập thị trường thếgiới ở Mexico bằng hình thức liên kết kinh doanh với công ty Cifera, sau đó là vào Canada bằngcách mua lại chuỗi shop Woolco … Với sự thành công xuất sắc này đã chứng tỏ rằngWalmart hoàn toàn có thể thành công xuất sắc với những thị trường bên ngoài nước Mĩ và nó đã lan rộng ra hoạtđộng kinh doanh của mình đến 13 vương quốc khác, Walmart đã xâm nhập vào thị trườngCanada, Anh, Đức, Nhật, Nước Hàn .. bằng cách mua lại những nhà kinh doanh nhỏ đã có sẵn trên thịtrường đó và sau đó nó đã chuyển giao mạng lưới hệ thống quản trị thông tin, logictics, và những kỹnăng quản trị của mình sang những Trụ sở này. Cụ thể  Bắc MĩNăm 1991 Walmart đánh giấu việc xâm nhập thị trường quốc tế bằng 1 shop ởMexico và dưới hình thức liên kết kinh doanh 50-50 với công ty Cifera-nhà kinh doanh bán lẻ lớn nhất ởMexico. Tuy nhiên lúc đầu Walmart đã phạm phải sai lầm đáng tiếc trong việc lặp lại quy mô phânphối hiệu suất cao của Mĩ ở Mexico. Cơ sở hạ tầng thấp kém, đường xá đông đúc cho nên vì thế việcvận chuyển đáp ứng sản phẩm & hàng hóa ở Mexico của Walmart sẽ gặp khó khăn vất vả. Nhiều nhà cungứng không hề hoặc không muốn đáp ứng sản phẩm & hàng hóa trực tiếp đến những shop củaWalmart, việc này sẽ gây ra những yếu tố về việc trữ hàng làm tăng ngân sách và giá cả. Ngoài ra còn có yếu tố về việc lựa chọn sản phẩm & hàng hóa không tương thích. Walmart đã nhận thấyđược sai lầm đáng tiếc của mình và kiểm soát và điều chỉnh những hoạt động giải trí kinh doanh của nó cho tương thích vớimôi trường kinh doanh của địa phương. Việc hợp tác với một công ty luân chuyển Mexicođã cải tổ mạng lưới hệ thống phân phối của Walmart rất nhiều, cạnh bên đó nó cũng xem xét cẩnthận hơn việc dự trữ và bán những sản phẩm & hàng hóa tương thích với thị hiếu và sở trường thích nghi của ngườidân địa phương hơn. Năm 1998 Walmart mua lại CP dự án Bất Động Sản liên kết kinh doanh của công tyCifera. Năm 1994 Walmart xâm nhập thị trường Canada bằng cách mua lại chuỗi cử hàngWoolco.  Nam MĩHãng liên tục chiến lược lan rộng ra tại châu Mĩ Latinh bằng cách nhắm vào haithị trường lớn, Braxin và Achentina : xâm nhập vào Braxin cũng bằng cách lập côngty liên kết kinh doanh với một đối t ác t rong nước. Tuy nhiên từ kinh nghiệm tay nghề gặt hái đượctại thị trường Mexico, Walmart đã quyết định hành động góp 60 % vốn để nắm quyền kiểmsoát. Sau một quy trình kinh doanh, biết rõ được đặc thù của thị trường phía Nam châuMĩ, Walmart đã xây dựng hẳn một Trụ sở tại Achentina  Châu ÂuWalmart Open thị trường châu Âu vào năm 1997 với 21 siêu thị trường đến từWertkauf Gmbh, sau đó là 74 siêu thị trường từ Spar Handels AG. Tuy nhiên Walmart gặpphải khó khăn vất vả khi 2 công ty phân phối siêu thị trường được hợp nhất dưới quyền điều hànhcủa trụ sở chính tập trung chuyên sâu, một chương trình tái tổ chức triển khai quy mô lớn tác động ảnh hưởng đến hầuhết shop và việc phân phối được tập trung chuyên sâu hóa. Thêm vào đó là mức giá cạnh tranhsiêu kinh khủng đã tạo ra một đại chiến Ngân sách chi tiêu giữa những shop kinh doanh bán lẻ. Mức thu lợi củaWalmart năm 1999 ước tính 200 triệu USD.Tuy nhiên với sự chuyển tiếp trên diện rộng năm 2000, công ty chính thức công bốkế hoạch mở thêm 50 của hàng nữa trên nước Đức cũng như sẽ nhân đôi thị trường tại siêuthị trường lên đến 20 % chỉ trong vòng vài năm ngắn ngủi. Năm 1999 Walmart gây chấnđộng mạng lưới hệ thống kinh doanh bán lẻ Châu Âu với việc hỏi mua mạng lưới hệ thống nhà hàng siêu thị lớn thứ 3 tại Anh-AsdaGroup PLC với mức giá hơn 10 tỉ USD. Asda đã dành nhiều năm để nghiên cứu và điều tra những yếutố tiếp cận nền tảng của Walmart như việc hạ giá tiền mỗi ngày và văn hóa truyền thống “ phản quảntrị ”, ví dụ như việc chào hỏi nhau hàng ngày trước shop và nhấn mạnh vấn đề việc gọi nhânviên là “ đồng nghiệp ”. quản trị hội đồng quản trị Asda Archie Norman nói “ Văn hóa vàthái độ của Walmart là một trong những thứ ta cần hướng đến ”. Tháng 7/2006, hai thángsau khi rút khỏi Nước Hàn, Walmart công bố bán lại mạng lưới hệ thống của mình tại Đức choMetro AG bởi không chịu nổi khoản lỗ lên tới 250 triệu USD / năm. Nói đến Walmart lànói đến giá cực rẻ nhưng những shop của Đức như Lidl và Aldi cũng bán giá rẻ khôngkém, nếu không nói là rẻ hơn. Ngoài ra, tương tự như như ở Nước Hàn, Walmart cũng bịngười Đức tẩy chay vì họ không thích shop ” kiểu Mĩ ” và cung cách đối xử với nhânviên theo ” kiểu Mĩ “. Văn hóa trong những công ty Đức là văn hóa truyền thống của nền kinh tế thị trườngmang sắc tố xã hội, khác hẳn với văn hóa truyền thống của kinh tế thị trường tự do kiểu Mĩ. Cáccông ty Đức rất chăm sóc đến phúc lợi xã hội và quyền của công đoàn. Walmart không đủnhạy cảm để chớp lấy được yếu tố này nên bộ quy tắc ứng xử dành cho nhân viên cấp dưới củaWalmart đã gây scandal tại Đức vào năm 2005. Một pháp luật trong bộ quy tắc dày cộpnày cấm nhân viên cấp dưới quan hệ luyến ái tại nơi thao tác và khuyến khích mọi người tố giácnhau qua đường dây nóng. Người Đức phản ứng đến mức TANDTC lao động phải vào cuộc. Tòa Tóm lại Walmart vi phạm luật của Đức và ra phán quyết nhu yếu Walmart phải thamvấn công đoàn trước khi vận dụng bộ quy tắc đó. Một lần nữa, sự kém thích nghi về vănhóa đã trở thành nguyên do thất bại của Walmart.  Châu ÁĐối với châu Á, Walmart cũng tuân thủ chiến lược trên khi nhắm tới 3 thị trường lớnnhất lục địa : Nhật Bản, Trung Quốc và Ấn Độ. Do khoảng cách về ngôn từ, văn hoá, địa lý, Walmart đã khôn khéo dựa vào những liên minh chiến lược trong những thị trường này vàdùng Hồng Kông như một đầu mối để chuẩn bị sẵn sàng cho sự xâm nhập vào Trung Quốc. Tại thị trường Nhật Bản, Walmart bỏ tiền mua lại CP của mạng lưới hệ thống siêu thịSeiyu – mạng lưới hệ thống nhà hàng lớn thứ 5 Nhật Bản. Là đại gia số một và cũng là hãng phân phối thành công xuất sắc nhất quốc tế, nhưng để tiếnvào Trung Quốc, Walmart vẫn phải uốn mình dò dẫm học cách kinh doanh Á châu lại từđầu. Nhu cầu tiêu dùng ngày một ngày càng tăng của người dân Trung Quốc đang đẩy tăngtrưởng bán hàng lên tới 15 % mỗi năm. Tuy nhiên để có được phần bánh lớn ở thị trườngnày thì việc vận dụng những công thức thành công xuất sắc trên nhiều thị trường tăng trưởng khác nhưMĩ hay 1 số ít nước châu Âu hẳn chưa đủ. Sau nhiều năm cải cách, người tiêu dùngTrung Quốc vẫn chưa thoát khỏi công thức rẻ, ưa phóng đại và thất thường. Có lẽ bởi thếnên sau cả thập kỉ mua chuộc lòng người bằng cách thích ứng với phong tục và giá trị vănhóa, thị trường Walmart nắm giữ vẫn chỉ xê dịch 3,1 %. Và để thoát khỏi nỗi ám ảnh này, Walmart dàn xếp mua lại Trust – Mart, một chuỗi hơn 100 nhà hàng siêu thị lớn trải khắp 20 tỉnhthành ở Trung Quốc do người Đài Loan nắm giữ, với kỳ vọng nâng gấp đôi ảnh hưởngcủa mình. Hiện thực hóa tham vọng chinh phục thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng của Ấn Độ, mạng lưới hệ thống kinh doanh nhỏ lớn nhất trên quốc tế Walmart của Mĩ mở bán khai trương nhà hàng siêu thị liên kết kinh doanh đầutiên vào năm 2009. Walmart đã bắt tay với đối tác chiến lược Bharti Enterprises, công ty mẹ củahãng điện thoại di động lớn nhất Ấn Độ Bharti Airtel, để xây dựng liên kết kinh doanh bán sỉ cótên là Best Price Modern Wholesale tại thành phố Amritsar thuộc bang Pun jab ở miền BắcẤn Độ. Hệ thống bán sỉ của Walmart ở Ấn Độ sẽ bán kho ảng 6.000 mẫu sản phẩm những loạivới Ngân sách chi tiêu cạnh tranh đối đầu. Best Price Modern Wholesale cũng có kế hoạch mở khoảng chừng 10-15 đại lý bán sỉ và dự kiến sẽ tuyển dụng 5.000 nhân công tại chỗ trong 3 năm tới. Không phải tại vương quốc nào Watmart cũng thành công xuất sắc mặc dầu họ là người khổng lồđi chăng nữa. Khi không điều tra và nghiên cứu kỹ những văn hóa truyền thống, thói quen của người dân mộtquốc gia và có những ứng biến cho tương thích với tình hình thì thất bại cũng là điều dễhiểu. Giữa năm 2006, Walmart công bố rút lui khỏi Nước Hàn và bán hết hàng loạt cơ sởcủa mình cho tập đoàn lớn kinh doanh nhỏ trong nước Shinegae với giá gần 900 triệu USD. Khi Walmartmới vào nước này 8 năm trước, dân cư đổ xô đi shopping với những núi hàng hoá chấtđống theo dạng nhà kho, hàng điện tử, quần áo, túi xách … Từ khắp nơi trên quốc tế đượcbán với giá cạnh tranh đối đầu. Nhưng cách đóng gói kỹ và kiểu dịch vụ phong thái Mĩ không có nhân viên cấp dưới hướngdẫn giải đáp thông tin, tư vấn người mua … Đã làm khách từ từ nản lòng. Người dânHàn Quốc thích đến shop trong nước, sắp xếp theo kiểu thuận tiện lựa chọn, so sánh cùngloại, có nhân viên cấp dưới liên tục vấn đáp mọi vướng mắc … Hàng trong nước lợi thế về thực phẩmtươi sống, trang trí thoáng, sắp xếp hài hòa và hợp lý … hơn là những đồ hộp ướp lạnh đóng gói chấtđống. Bất cứ nơi nào Walmart đến đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu buộc phải giảm giá kinh doanh bán lẻ. Ở TrungQuốc, kinh doanh nhỏ Hà Lan Royal Ahold NV và chuỗi nhà hàng Hồng Kông Park’N đã thu hẹp lại. Đối mặt với sự tăng trưởng của Walmart, Metro AG nhà kinh doanh bán lẻ số 1 của Đức đã mua lạichuỗi đại ẩm thực ăn uống Alfauf và Kriegbaum. Những câu khẩu hiệu mới gần giống Walmart “ Giá thấp một cách trung thật “ nghênh đón những người mua hàng ở đại siêu thịMetrol’Real, và cửa hiệu được mở sớm hơn mỗi ngày. Cho đến khi kích cỡ và cânnặng của Walmart mang đến cho nó một nhu cầu mua sắm kinh điển. Ví dụ : Walmart mua 20 % của tổng thể tả lót Pampers-thương hiệu được sản xuất bởi công ty P&G. Tại Mexico giámđốc kinh tế tài chính của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu Commerial Mexicana SA quan tâm : ” Tôi mua 20 nghìnđồ chơi bằng nhựa và Walmart mua 20 triệu. Bạn nghĩ ai được giá rẻ hơn ? ”  Chiến lược về văn hóa truyền thống : Xây dựng quan hệ rất tốt với người mua đã trở thành một trong những điểm nổi bậttrong văn hóa truyền thống của Walmart. Sam Walton đã nói : “ Hãy luôn nhớ rằng toàn bộ tất cả chúng ta – Walmart được nuôi sống bằng tiền của người mua ”. Vì vậy tiềm năng của Walmart là cóthể đem đến cho người mua không chỉ là dịch vụ tốt mà phải là dịch vụ tốt chưa từng có. Sam khẳng định chắc chắn, “ người mua luôn đúng ”, do đó, ông luôn khuyến khích nhân viên cấp dưới củamình đối xử với người mua một cách chân thực và tuyệt đối tin yêu người mua. Nếukhách hàng có sai sót thì phải xem lại nguyên tắc 1. “ Thỏa mãn người mua cũng chính làchương trình hành vi của Walmart. Những việc làm khác họ làm là thứ yếu so vớimục tiêu là nâng cao, cải tổ cách ship hàng hoặc cung ứng những dịch vụ gây ngạc nhiêncho người mua ở những shop. Bất kể nhân viên cấp dưới ở bộ phận nào cũng phải thực thi tốtđiều này. Sam Walton còn nêu ra quy tắc 10 bước chân, pháp luật rằng nếu có một kháchhàng ở cách nhân viên cấp dưới trong 10 bước chân, nhân viên cấp dưới đó phải bỏ hết những việc làm đanglàm và tiến đến gần để trợ giúp người mua này. 3.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế lúc bấy giờ của công ty3. 2.1. Những tác nhân tác động ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tếNăm 1990, Walmart nhận ra thời cơ tăng trưởng tại Mĩ đang dần trở nên hạn chế. Nên đến năm 1991, công ty lan rộng ra sang Mexico và gặp phải 1 số ít khó khăn vất vả do sựkhác biệt về tính đặc thì của thị trường kinh doanh bán lẻ ở đây. Sau khi củng cố được tại Mexico, Walmart liên tục lan rộng ra ra những thị trường những nước nhưng cũng gặp những sức ép tươngtự. 1. Sức ép link toàn thế giới, tăng hiệu suất, giảm ngân sách

Xem thêm  Cách vay tiền ngân hàng VietcomBank không cần thế chấp

Source: https://wikifin.net
Category: Blog

Leave a Comment

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *