Tìm hiểu chiến lược kinh doanh quốc tế của viettel

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (805.8 KB, 48 trang )

BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2
1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế: 2
2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế: 2
2.1 Chiến lược cạnh tranh 2
2.1.1 Chiến lược chi phí thấp 2
2.1.2 Chiến lược khác biệt hóa 5
2.1.3 Chiến lược trọng tâm 7
2.2 Chiến lược kinh doanh cấp công ty 9
2.2.1 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy) 9
2.2.2 Chiến lược đa nội địa ( Multidomestic Strategy) 10
2.2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) 11
2.2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) 12
2.3 Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 13
2.3.1 Chiến lược phát triển tập trung 13
2.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc 15
2.3.3 Chiến lược đa dạng hóa 16
CHƯƠNG II: NỘI DUNG, ĐẶC ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH QUỐC TẾ CỦA VIETTEL 18
1. Giới thiệu về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel: 18
1.1 Giới thiệu chung về Viettel 18
1.2 Chặng đường phát triển 20
1.3 Triết lý kinh doanh 21
1.4 Tình hình kinh doanh 21
1.5 Mục tiêu của tập đoàn Viettel 25
2. Chiến lược kinh doanh quốc tế 25
2.1 Điều kiện chọn lựa chiến lược kinh doanh quốc tế 25
2.2Nội dung và đặc điểm của chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel 31
2.3 Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế 35

2.3.1 Sự hiện diện quốc tế 35
2.2.2 Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế 45
3.Chiến lược kinh doanh: 46
3.1 Chiến lược cạnh tranh 46
3.1.1 Chiến lược chi phí thấp 46
3.1.2 Chiến lược khác biệt hóa 47
3.2 Chiến lược phát triển: Chiến lược phát triển tập trung 48
Trang 1
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế:
Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương hướng và
quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông
qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng
nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến
các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới .
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch
hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp
2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế:
2.1 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành
công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó
thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị
vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh
khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh
tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm

2.1.1 Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới
một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
Trang 2
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản
lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật
quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm
chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần
định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và
chế tạo.
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt
thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo
thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không
quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để
phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lợi thế chi phí thấp.
Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên
cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. Họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong
muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó.
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung
bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng
nhu cầu của các phân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém. Dù khách hàng
có thể không hòan toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường
đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản
phẩm độc đáo, chất lượng cao, và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân
đoạn thị trường này.
• Ưu điểm
Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối
thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có it lợi thế
hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ trường né tránh bằng một số công

cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh
Trang 3
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối
thiểu sau khi các đổi thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi nhuận
cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được
sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung
cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi
nhuận, cuối cùng danh ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn
nữa, doanh nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ
thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với
các nhà cung cấp.
Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hang có quyền
lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm
xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đuợc lợi nhuận thấp.
Mặc dù, những người mua quyền lực có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này,
nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh
không đạt được lợi nhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường, để lại cho doanh
nghiệp ở vị thí mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng
vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp, không có đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối
mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu
có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường, doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để
cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị trường vì
các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Do
đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là
điều then chốt đối với một số lượng lớn người mua.
• Nhược điểm

Trang 4
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro. Công ty mới có thể áp dụng
các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so
với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu.
Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước. Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự khác
biệt không lớn, do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng
các phương thức của doanh nghiệp là một mối de doạ với chiến lược chi phí thấp.
Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể không chú ý
đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí
nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm.
2.1.2 Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa
trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.
Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các
đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và giành được
lợi nhuận trên mức trung bình ngành.
Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo ra
các sản phẩm mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng.
Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và
đáp ứng khách hàng. Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước
sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty.
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa, doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của
mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối
thủ cạnh tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng
thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp
làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình
ngành. Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác
biệt hóa của sản phẩm.
Trang 5

BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn
thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp từng sản
phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi.
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí thường rất
tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm
soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa. Doanh nghiệp tạo khác biệt
phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi
thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không
vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả.
• Ưu điểm
Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh nghiệp giúp
doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Nó bảo vệ doanh
về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh.
Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh, họ sẽ
không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ hướng tới
việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người
tạo khác biệt có thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào .
Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng
mạnh, họ dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua, bởi họ cung cấp cho
người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần
có lòng trung thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về
phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.
Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với các công
ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt
hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém.
Trang 6
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu
cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo ra so với các sản phẩm

của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng.
• Nhược điểm
Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng
dài hạn của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được
trong mắt của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi
chất lượng sản phẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn
hiệu giảm xuống.
Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách
thành công những người tạo khác biệt, khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm.
Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những
người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn
từ chất lượng của sự phục vụ hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo
đảm ,uy tín… công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn.
2.1.3 Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các
đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định”
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu
cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn thị
trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng
sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng.
Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát
triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.
Trang 7
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà chỉ
tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp
với các nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo dựng thị phần
trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay
bới phân đoạn của tuyến sản phẩm.

• Ưu điểm
Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh
tranh khác không thể làm được. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn phải tự bảo vệ trước các
đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì
không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có
quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.
Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập trung để
đạt hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng.
• Nhược điểm
Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi, bởi vì khối
lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong
chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự
dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì
đó đáng kể.
Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao
hơn chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm
giảm hẳn khả năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển
một khả năng khác biệt hóa để cạnh tranh với các công ty khác biệt.
Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi
sở thích của khách hàng. Không giống như các doanh nghiệp khác biệt rộng rãi, công ty
Trang 8
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
không thể dịch chuuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các
nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay vài khe hở.
2.2 Chiến lược kinh doanh cấp công ty
2.2.1 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)
Công ty áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng
có giá trị và sản phẩm sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ
năng và những sản phẩm đó.
Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở

nhà sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy
nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia
chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và
chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ
chiến lược Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.
Sử dụng chiến lược quốc tế hợp lý là khi công ty có một khả năng đặc biệt mà các
đối thủ cạnh tranh bản xứ ở thị trường nước ngoài không có, và nều công ty đối diện với
sức ép tương đổi nhở từ các địa phương và sức ép giảm chi phí nhỏ.
• Ưu điểm
Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ
nước ngoài thiếu .
Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi
phí chiến lược quốc tế rất có giá trị.
• Nhược điểm
Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có
khả năng nhận ra kinh tế địa phương
Trang 9
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu
chi phí hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công
nghiệp mà áp lực chi phí cao.
2.2.2 Chiến lược đa nội địa ( Multidomestic Strategy)
Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc
gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực hiện chiến lược
đa nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp
ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia
tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các
ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với
chiến lược này là một vài công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các

liên bang mà trong đó mỗi quốc gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị
lớn. Khi sự thay đổi về môi trường giữa các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của
công ty là một tập hợp các chiến lược cạnh tranh ở từng quốc gia cụ thể.
Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở
thích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn như các sản
phẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết quả là, họ thường thất bại trong
việc đạt được lợi ích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Vì thế,
nhiều công ty đa quốc gia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt
tác dụng đòn bẩy của khả năng vượt trội trong công ty.
• Ưu điểm
Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho
phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia
khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết
quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận
Trang 10
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo
chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn.
• Nhược điểm
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa phương
của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm được.
Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế
và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó,
chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng
giá cả.
Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là
đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của
doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương.
2.2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)
Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược

marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận
bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ
theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của
công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Các
công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách
hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá
biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị
trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa
lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ
trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
• Ưu điểm
Trang 11
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm
được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing.
Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì
vậy, công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế
cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh
trong nước và các đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu.
Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên
đoạn thị trường của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng
và các nguồn lực tiềm tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so
với các đối thủ khắp thế giới.
• Nhược điểm
Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng
trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng
nhận ra kinh tế địa phương
Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó, trừ phi

thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm
nhỏ khác. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu
đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không
thích hợp ở những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có
khả năng nhận ra kinh tế địa phương
2.2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)
Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với sức ép giảm chi
phí và sức ép đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Một công ty áp dụng chiến lược chuyển
đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực cho đáp ứng yêu cầu
Trang 12
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Tuy nhiên, đáp ứng yêu
cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được.
• Ưu điểm
Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công
ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển
cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung tất cả đáp ứng yêucầu địa
phương. Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở
nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì
dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ
công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp
dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc
và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học
tập toàn cầu.
Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp
ứng nhu được nhu cầu của người dân cao nhất.
• Nhược điểm
Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa
phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí.

2.3 Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
2.3.1 Chiến lược phát triển tập trung
Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào
những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại.
Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà kinh
doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như quy
trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố sản phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty có 3
phương thức để thực hiện chiến lược này:
Trang 13
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
• Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện đang
sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing. Với chiến
lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như tăng sức
mua của khách hàng, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại một hay
nhiều đối thủ cạnh tranh.
• Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán
các sản phẩm hiện tai trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của
thị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản
phẩm hiện đang sản xuất với các giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới
bao gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác ,tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới hay tìm ra các
giá trị sử dụng mới sản phẩm.
• Phát triển sản phẩm: Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản
phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty.
• Ưu điểm
Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường
gặp. Mức độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho công
ty.Công ty có thể tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các
điểm mạnh nổi bật tạo sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh
trên thị trường đã xác định.
Công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh,

thị trường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời. Yếu tố này đặc biệt là
quan trọng khi công ty kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi
nhanh chóng.Khi kinh doanh trong một ngành, công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự
thay đổi thị hiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn.
• Nhược điểm
Trang 14
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong
dài hạn. Trong những điều kiện nhất định, cần phải phát triển theo hướng hội nhập dọc
nhằm tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh. Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa
hoá lợi nhuận nếu tốc độ tăng trưởng của ngành thấp. Công ty có thể gặp rủi ro trong quá
trình phát triển vì sức hấp dẫn của ngành suy giảm theo thời gian.
Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắc trong tổ chức,
bởi họ sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng khi thị trường của họ bắt
đầu giảm sút.Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào
ngành nghề khác.
2.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc
Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu
cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngại
chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn,
phù hợp dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của
doanh nghiệp. Chiến lược phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối,
mức độ phân phối hay căn cứ vào phạm vi phối. Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa
trên mức độ phân phối là hội nhập dọc thuận chiều (doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm
soát đầu ra) và chiến lược hội nhập dọc ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền
kiểm soát đầu vào).
• Ưu điểm
Doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được nguồn cung. Đôi
khi kiếm được nhà cung cấp rất khó vì họ không biết hoặc không quan tâm đến sản phẩm

của mình là gì .
Trang 15
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Khi doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào, doanh nghiệp không những
tạo cơ hội bán sản phẩm mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới để tìm kiếm khách hàng
tương lai.
Dù áp dụng chiến lược nào thì doanh nghiệp đều có thể kiểm soát hoặc quản trị
chất lượng tốt hơn.
• Nhược điểm
Chi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâu nguyên liệu hoặc
phân phối sản phẩm.
Doanh nghiệp cũng gặp bất lợi khi có những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật
công nghệ hay nhu cầu không không ổn định của người dùng
2.3.3 Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi
doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống của
doanh nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì
doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới, tìm cách
phân tán tốt những rủi ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác…
Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức :
• Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện
hữu của công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật
công nghệ. Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ,
là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với
các hoạt động hiện tại của tổ chức.
• Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết
nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.
Trang 16
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

• Ưu điểm
Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia
khác từ kết quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.
Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm. Những ngành mới,
những đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng
mạng lưới bán hàng hiện có.
• Nhược điểm
Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể
tránh khỏi các chi phí quản lý. Số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn
càng yêu cầu sự phối hợp các giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý, khả năng để giá trị
tạo ra bởi đa dạng hoá không theo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này.
Trang 17
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
CHƯƠNG II: NỘI DUNG, ĐẶC ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN CHỌN
LỰA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA VIETTEL
1. Giới thiệu về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel:
1.1 Giới thiệu chung về Viettel
• Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
• Điện thoại: 04. 62556789
• Fax: 04. 62996789
• Email: [email protected]
• Website: www.viettel.com.vn
• Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-
TT của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009. Là doanh nghiệp kinh tế quốc
phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệp
quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin.
Với một slogan “Hãy nói theo cách của bạn”, Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách
hàng, lắng nghe khách hàng.
• Hoạt động kinh doanh:

• Hoạt động kinh doanh chính:
Hoạt động viễn thông có dây, viễn thông không dây, viễn thông vệ tinh, viễn
thông khác. Sản xuất, cung cấp các sản phẩm viễn thông quân sự, phương tiện kỹ thuật
nghiệp vụ, chuyên dùng phục vụ quốc phòng, an ninh. Sản xuất sửa chữa trang thiết bị kỹ
thuật phục vụ uốc phòng, an ninh. Lập trình, tư vấn và quản trị hệ thống máy vi tính; hoạt
động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính. Xuất bản
phần mềm, xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan. Cổng thông tin; hoạt động
thông tấn, dịch vụ thông tin khác, hoạt động dịch vụ liên quan đến các cuộc gọi. Xây
Trang 18
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
dựng công trình công ích, hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan. Hoạt động
thiết kế chuyên dụng; lắp đặt hệ thốn điện, hệ thống xây dựng khác. Sản xuất, sửa chữa
máy vi tinhd và thiết bị ngoại vi, thiết bị liên lạc. Nghiên cứu và phát triển thực nghiệm
khoa học tự nhiên và kỹ thuật. Sản xuất linh kiện điện tử, thiết bị truyền thông, sản phẩm
điện tử dân dụng, dây cáp, sợi cáp quang học; sản xuất dây, cáp điện và điện tử khác, các
loại thiết bị dây dẫn điện khác.
• Hoạt động kinh doanh có liên quan:
Bưu chính; chuyển phát; kho bãi và lưu trữ hàng hóa; vận tải hàng hóa bằng
đường bộ. Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy; bán lẻ thiết bị công nghệ thông
tin liên lạc trong các cửa hàng chuyên doanh. Kinh doanh bất động sản; xây dựng nhà các
loại, công trình kỹ thuật dân dụng; hoạt động xây dựng chuyên dụng. Hoạt động dịch vụ
tài chính; đại lý chi trả ngoại tệ. Sản xuất thiết bị điện; sửa chữa, bảo dưỡng và lắp đặt
máy móc và thiết bị. Hoạt động truyền hình và cung cấp chương trình truyền hình thuê
bao. Hoạt động điệ ảnh, sản xuất nội dung chương trình truyền hình, ghi âm và xuất bản
âm nhạc; xuất bản sách, ấn phẩm định kỳ. Quảng cáo và nghiên cứu thị trường. Xây dựng
và phát triển thương hiệu (cho các doanh nghiệp khác); bán lẻ theo yêu cầu đặt hàng qua
bưu điện hoặc iternet (bao gồm: thương mại điện tử). Sản xuất bột giấy, giấy và sản phẩm
từ giấy. In ấn (bao gồm cả sản xuất thẻ thông minh: Sản xuất các loại thẻ dịch vụ cho
ngành bưu chính viễn thông và các ngành dịch vụ thương mại ); dịch vụ liên quan đến
in. Cung cấp dịch vụ chứng thực chữ ký điện tử. Đào tạo ngắn hạn, dài hạn cho người lao

động trong Tập đoàn. Xuất, nhập khẩu ủy thác cho các đơn vị trong nước. Dịch vụ lưu
trú.
• Hoạt động kinh doanh khác:
Đại lý, điều hành, dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tour du lịch;
dịch vụ ăn uống; sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng. Bán buôn, bán lẻ trong các
cửa hàng chuyên doanh, kinh doanh tổng hợp. Hoạt động thể thao. Bán buôn, bán lẻ, sửa
Trang 19
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
chữa ô tô, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác. Bán buôn thực phẩm, đồ uống, đồ dùng
gia đình.
1.2 Chặng đường phát triển
Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn
thông Quân đội (Viettel) được thành lập.
Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel),
chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp
đầy đủ các giấy phép hoạt động.
Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Gbps có
công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một
sợi quang.
Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công
nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.
Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế.
Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế.
Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng
ảo.
Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Cambodia.
Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động –
Internet

Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế
giới. Số 1 Cambodia về hạ tầng Viễn thông.
Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn.
Trang 20
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới
1.3 Triết lý kinh doanh
• Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra
các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước
phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.
• Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo
ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
• Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với
tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp. Vì khó khăn
nên Viettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn.
Viettel có triết lý văn hóa là “vào chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức
quan trọng của Viettel.
1.4 Tình hình kinh doanh
Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có
bước phát triển nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở
mức cao dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008.
Trang 21
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Viettel mặc dù là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như Vinaphone,
Mobifone nhưng trong chặng đường phát triển của mình, công ty đã có những phát triển
nhảy vọt, số lượng thị phần tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước mà
phát triển cả thị trường nước ngoài.
Trang 22
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Kinh phí đầu tư cho viễn thông của Viettel giai đoạn 2000-2010

Số thuê bao di động trong nước năm 2008
Trang 23
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Thị phần thị trường di động Việt Nam đến hết tháng 12/2010
Trang 24
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
1.5 Mục tiêu của tập đoàn Viettel
Theo định hướng phát triển đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳng định vị
thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát vọng trở
thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất
thế giới. Doanh thu đến năm 2015 là khoảng 200.000-250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng
trưởng bình quân từ 15-17%/năm. Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới
hướng vào 3 lĩnh vực chính là: Viễn thông (thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm
70%; sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông và đầu tư bất động sản.
2. Chiến lược kinh doanh quốc tế
2.1 Điều kiện chọn lựa chiến lược kinh doanh quốc tế
Hiện nay, Viettel đã triển khai kinh doanh tại các nước như Cambodia, Lào,
Mozambique, Peru và Haiti. Khởi đầu bằng việc khai trương hai mạng di động tại
Cambodia (mạng MetFone tháng 2.2009 ) và Lào (mạng Unitel,tháng 10.2009).
Trang 25
2.3.1 Sự hiện hữu quốc tế 352.2.2 Phương thức xâm nhập thị trường quốc tế 453. Chiến lược kinh doanh : 463.1 Chiến lược cạnh tranh đối đầu 463.1.1 Chiến lược ngân sách thấp 463.1.2 Chiến lược độc lạ hóa 473.2 Chiến lược tăng trưởng : Chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu 48T rang 1B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMCHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế : Trước hết cần hiểu khái niệm “ chiến lược ” là gì ? Chiến lược là phương hướng vàquy mô của một tổ chức triển khai trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức triển khai thôngqua việc sắp xếp tối ưu những nguồn lực trong một thiên nhiên và môi trường cạnh tranh đối đầu nhằm mục đích đáp ứngnhu cầu thị trường và kỳ vọng của những nhà góp vốn. Chiến lược kinh doanh là chiến lược tương quan nhiều hơn tới việc làm thế nào mộtdoanh nghiệp hoàn toàn có thể cạnh tranh đối đầu thành công xuất sắc trên một thị trường đơn cử. Nó tương quan đếncác quyết định hành động chiến lược về lựa chọn loại sản phẩm, đáp ứn nhu yếu người mua, giảm lợithế cạnh tranh đối đầu so với những đối thủ cạnh tranh, khai thác và tạo ra được những thời cơ mới. Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp những tiềm năng, chủ trương và kế hoạchhoạt động của doanh nghiệp nhằm mục đích bảo vệ sự tăng trưởng quốc tế của doanh nghiệp2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế : 2.1 Chiến lược cạnh tranhChiến lược cạnh tranh đối đầu là chiến lược dựa trên những nguồn lợi thế cạnh tranh đối đầu để thànhcông. Mỗi doanh nghiệp đều hoàn toàn có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh đối đầu, nếu nóthực hiện những bước tiến hài hòa và hợp lý được cho phép giành được vị trí số 1 trong việc hấp dẫnkhách hàng so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, tiềm năng để người mua cảm nhận được giá trịvượt trội so với những gì mà đối thủ cạnh tranh cung ứng. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranhkhác nhau, tuy nhiên một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnhtranh đó là : chiến lược ngân sách thấp ; chiến lược độc lạ hóa ; chiến lược trọng tâm2. 1.1 Chiến lược ngân sách thấpLà chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tớimột tiềm năng số 1 “ giảm thiểu giá tiền ”. Trang 2B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMĐể đạt được vị thế về ngân sách thấp doanh nghiệp tập trung chuyên sâu vào công nghệ tiên tiến và quảnlý để giảm ngân sách trải qua tăng trưởng những kiến thức và kỹ năng sản xuất linh động và vận dụng kỹ thuậtquản trị vật tư hiệu suất cao. Do đó, những tính năng quản trị vật tư và sản xuất là trung tâmchú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược ngân sách thấp ; những tính năng khác cầnđịnh hướng năng lực tạo sự độc lạ của nó để phân phối nhu yếu của quản trị vật tư vàchế tạo. Doanh nghiệp không tập trung chuyên sâu vào độc lạ hóa loại sản phẩm bởi để tạo sự khác biệtthường rất tốn kém, nếu công ty bỏ những nguồn lực của mình để làm ra loại sản phẩm độc đáothì ngân sách hoàn toàn có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ độc lạ khôngquá thấp so với doanh nghiệp tạo sự độc lạ với việc công ty bỏ nguồn lực của mình đểphát triển mẫu sản phẩm, tuy nhiên ở mức lại họ lại hoàn toàn có thể có được lợi thế ngân sách thấp. Doanh nghiệp ngân sách thấp không cố gắng nỗ lực trở đi tiên phong trong nghành nghề dịch vụ nghiêncứu, đưa ra tính năng mới, loại sản phẩm mới. Họ chờ cho đến khi những người mua có mongmuốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung ứng đặc tính hay dịch vụ đó. Nhóm người mua mà doanh nghiệp ship hàng thường là nhóm “ người mua trungbình ”. Lý do sử dụng giải pháp này chính bới việc tăng trưởng một tuyến loại sản phẩm đáp ứngnhu cầu của những phân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém. Dù khách hàngcó thể không hòan toàn thỏa mãn nhu cầu về loại sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thườngđòi hỏi mức giá thấp hơn so với những đối thủ cạnh tranh đang cố mê hoặc người mua bằng những sảnphẩm độc lạ, chất lượng cao, và công ty vẫn có lý khi giá thành vẫn còn hẫp dẫn ở phânđoạn thị trường này. • Ưu điểmSử dụng chiến lược ngân sách thấp doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh đối đầu với những đốithủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu rất sợ canh tranh về giá bởi họ có it lợi thếhơn hẳn về ngân sách. Thay vì cạnh trang giá, những đối thủ cạnh tranh trường tránh mặt bằng 1 số ít côngcụ tạo sự độc lạ. Tuy nhiên, ngay cả khi những đổi thủ cạnh tranh đối đầu trên cơ sở giá, doanhTrang 3B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMnghiệp đang theo đuổi chiến lược ngân sách thấp vẫn hoàn toàn có thể thu được mức doanh thu tốithiểu sau khi những đổi thủ cạnh tranh đối đầu của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh đối đầu. Doanh nghiệp có năng lực thương lượng với nhà phân phối mạnh. Với lợi nhuậncao tương đối so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, doanh nghiệp có năng lực thuận tiện hấp thụ đượcsự tăng giá từ phía nhà phân phối. Khi ngành phải đương đầu với sự tăng ngân sách từ nhà cungcấp, chỉ có doanh nghiệp mới có năng lực trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợinhuận, sau cuối danh ngiệp có sức mạnh hoàn toàn có thể thúc ép những nhà sản xuất giảm giá. Hơnnữa, doanh nghiệp vận dụng chiến lược ngân sách thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽthực hiện shopping khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lượng thương lượng vớicác nhà phân phối. Có thể tăng năng lượng thương lượng với người mua. Những khách hang có quyềnlực mạnh hoàn toàn có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không hề giảmxuống đến mức mà người cạnh tranh đối đầu có hiệu suất cao tiếp nối hoàn toàn có thể thu đuợc doanh thu thấp. Mặc dù, những người mua quyền lực tối cao hoàn toàn có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như vậy. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh cạnh tranhkhông đạt được doanh thu trung bình, khi đó họ rời khỏi thị trường, để lại cho doanhnghiệp ở vị thí mạnh hơn. Bấy giờ, người mua sẽ mất đi quyền lực của họ, giá lại tăngvì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp, không có đối thủ cạnh tranh cạnh tranhSản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh đối đầu tốt với mẫu sản phẩm sửa chữa thay thế. Khi phải đốimặt với năng lực sửa chữa thay thế mẫu sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh động cao hơn đối thủ cạnh tranh. Nếucó loại sản phẩm sửa chữa thay thế mở màn đi vào thị trường, doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình đểcạnh tranh với những mẫu sản phẩm này và duy trì thị trường. Lợi thế ngân sách thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản xâm nhập thị trường vìcác công ty khác không hề xâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Dođó doanh nghiệp tương đối bảo đảm an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế ngân sách và Chi tiêu vẫn làđiều then chốt so với một số lượng lớn người mua. • Nhược điểmTrang 4B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMCông nghệ để đạt mức ngân sách thấp là tốn kém, rủi ro đáng tiếc. Công ty mới hoàn toàn có thể áp dụngcác công nghệ tiên tiến mới với ngân sách thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh đối đầu ngân sách sovới những công nghệ tiên tiến mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lỗi thời. Sản phẩm thuận tiện bị bắt chước. giá thành góp vốn đầu tư không nhiều, loại sản phẩm có sự khácbiệt không lớn, do vậy năng lực những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu bắt chước một cách dễ dàngcác phương pháp của doanh nghiệp là một mối de doạ với chiến lược ngân sách thấp. Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ hoàn toàn có thể không chú ýđến thị hiếu và nhu yếu của người mua. Họ hoàn toàn có thể làm những quyết định hành động giảm chi phínhưng lại tác động ảnh hưởng trầm trọng làm giảm chất lượng loại sản phẩm. 2.1.2 Chiến lược độc lạ hóaLà chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu dựatrên tính đặc trưng của loại sản phẩm phân phối, được thị trường thừa nhận và nhìn nhận cao. Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu nhu yếu người mua theo phương pháp mà cácđối thủ cạnh tranh đối đầu không hề làm với dự tính sẽ yên cầu mức giá tăng thêm và giành đượclợi nhuận trên mức trung bình ngành. Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung chuyên sâu vào việc độc lạ hóa, tìm cách tạo racác loại sản phẩm mà được người mua nhận thấy là độc lạ về một vài đặc tính quan trọng. Sự độc lạ hóa về loại sản phẩm hoàn toàn có thể đạt được bằng ba cách : chất lượng, sự nâng cấp cải tiến vàđáp ứng người mua. Càng ít sự tựa như với những đối thủ cạnh tranh công ty càng được bảo vệ trướcsự cạnh tranh đối đầu và càng lan rộng ra sự mê hoặc thị trường cho công ty. Chính nhờ tạo sự độc lạ hóa, doanh nghiệp có quyền định giá mẫu sản phẩm củamình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu yếu người mua theo phương pháp mà những đốithủ cạnh tranh đối đầu không hề làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để yên cầu mức giá tăngthêm, thu nhập tạo ra bằng cách nhu yếu một mức giá tăng thêm được cho phép doanh nghiệplàm tốt hơn những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của nó và giành được doanh thu trên mức trung bìnhngành. Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khácbiệt hóa của loại sản phẩm. Trang 5B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMDoanh nghiệp sử dụng chiến lược độc lạ hóa cần tập trung chuyên sâu vào việc phân đoạnthị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung ứng từng sảnphẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó tăng trưởng trở thành doanh nghiệp thoáng rộng. Việc tăng trưởng năng lực độc lạ hóa để tạo ra lợi thế độc lạ ngân sách thường rấttốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung chuyên sâu vào công dụng nhất định không có nghĩa là việc kiểmsoát ngân sách là không quan trọng với người độc lạ hóa. Doanh nghiệp tạo khác biệtphải trấn áp tổng thể những ngân sách để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động ảnh hưởng tới lợithế độc lạ hóa của nó, chỉ có như vậy mới hoàn toàn có thể làm cho giá của mẫu sản phẩm khôngvượt quá những gì mà những người mua sẵn lòng trả. • Ưu điểmSự trung thành với chủ của người mua với nhãn hiểu mẫu sản phẩm của doanh nghiệp giúpdoanh nghiệp có năng lực cạnh tranh đối đầu với những đối thủ cạnh tranh trong ngành lớn. Nó bảo vệ doanhvề mọi mặt và bảo vệ cho công ty chống lại những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Công ty tạo độc lạ có năng lực thương lượng với nhà cung ứng là mạnh, họ sẽkhông cảm thấy khó khăn vất vả với nhà cung ứng quyền lực tối cao chính do chiến lược của họ hướng tớiviệc yên cầu mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Như vậy ngườitạo độc lạ hoàn toàn có thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá nguồn vào. Những người tạo độc lạ có năng lực thương lượng so với người mua cũngmạnh, họ có vẻ như không cảm thấy có yếu tố với người mua, bởi họ phân phối chongười mua một mẫu sản phẩm độc lạ. Chỉ có nó mới hoàn toàn có thể cung ứng loại sản phẩm vì thế nó cầncó lòng trung thành với chủ thương hiệu. Những người tạo độc lạ hoàn toàn có thể chuyển sự tăng giá vềphía người mua, chính bới người mua sẵn lòng trả mức giá tăng thêm. Sự độc lạ và trung thành với chủ của người mua cũng tạo nên một rào cản với những côngty khác cố xâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải tăng trưởng năng lực khác biệthóa để hoàn toàn có thể cạnh tranh đối đầu và thao tác đó thì rất tốt kém. Trang 6B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMSự đe doạ của những loại sản phẩm thay thế sửa chữa ít bới nó tuỳ thuộc năng lực cung ứng với nhucầu của người mua mà những mẫu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu tạo ra so với những sản phẩmcủa doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành với chủ thương hiệu của người mua. • Nhược điểmCác yếu tố chính với một chiến lược tạo độc lạ là phải tập trung chuyên sâu vào khả năngdài hạn của công ty để duy trì tính độc lạ, độc lạ của loại sản phẩm hoàn toàn có thể nhận thấy đượctrong mắt của người mua. Các lợi thế của người đi tiên phong cũng chỉ lê dài đến khichất lượng mẫu sản phẩm của toàn bộ những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu nâng lên và sự trung thành với chủ nhãnhiệu giảm xuống. Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu đã hoạt động nhanh để bắt chước và sao chép một cáchthành công những người tạo độc lạ, khi đó họ khó hoàn toàn có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự độc lạ xuất phát từ phong cách thiết kế hay những đặc tính vật lý của loại sản phẩm, nhữngngười tạo độc lạ có rủi ro đáng tiếc lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự độc lạ bắt nguồntừ chất lượng của sự ship hàng hay an toàn và đáng tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình dung nào đó như thể sự bảođảm, uy tín … công ty sẽ được bảo vệ nhiều hơn. 2.1.3 Chiến lược trọng tâmLà chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp với cácđối thủ để trấn áp một “ thị trường nhất định ” Sự độc lạ đa phần với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào Giao hàng nhucầu của nhóm hay phân đoạn người mua hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn thịtrường, hoàn toàn có thể tiếp tạo sự độc lạ theo hướng ngân sách thấp hoặc độc lạ hóa. Doanh nghiệp tập trung chuyên sâu có vẻ như tăng trưởng một cách thành công xuất sắc về chất lượngsản phẩm do tại những hiểu biết thâm thúy của họ về một nhóm nhỏ người mua hay vùng. Hơn nữa, sự tập trung chuyên sâu vào một khoanh vùng phạm vi nhỏ của những loại sản phẩm nhiều lúc được cho phép pháttriển sự nâng cấp cải tiến nhanh hơn một nhà độc lạ thoáng rộng hoàn toàn có thể làm. Trang 7B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMNhững doanh nghiệp tập trung chuyên sâu không nỗ lực Giao hàng tổng thể những thị trường mà chỉtập trung ship hàng phân khúc tiềm năng, chính bới làm như vậy sẽ tránh được cạnh tranh đối đầu trực tiếpvới những nhà độc lạ thoáng đãng. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo dựng thị phầntrên chỉ một phân đoạn đơn cử hoàn toàn có thể xác lập về phương diện địa lý, loại người mua, haybới phân đoạn của tuyến mẫu sản phẩm. • Ưu điểmKhả năng phân phối mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ độc lạ, đặc biệt quan trọng mà những đối thủ cạnh tranh cạnhtranh khác không hề làm được. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn phải tự bảo vệ trước cácđối thủ sao cho hoàn toàn có thể liên tục cung ứng những mẫu sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ cạnh tranh của nó thìkhông thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung chuyên sâu cóquyền lực với người mua, do tại họ không hề nhận những thứ như vậy từ bất kể ai khác. Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình ship hàng nhất, luôn tập trung chuyên sâu đểđạt hiệu suất cao, chất lượng, sự nâng cấp cải tiến nhằm mục đích cung ứng tối đa nhu yếu người mua. • Nhược điểmVới những nhà cung ứng có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi, do tại khốilượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung ứng. Mặc dù vậy, trongchừng mực nhất định những người mua trung thành với chủ của công ty sẽ sẵn lòng gật đầu sựdịch chuyển ngân sách tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì vậy không phải điều gìđó đáng kể. Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường caohơn chi phí sản xuất của những doanh nghiệp có ngân sách thấp. Chi tiêu cao hơn hoàn toàn có thể làmgiảm hẳn năng lực sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải góp vốn đầu tư mạnh vào việc phát triểnmột năng lực độc lạ hóa để cạnh tranh đối đầu với những công ty độc lạ. Các khe hở tập trung chuyên sâu hoàn toàn có thể bất thần mất do sự đổi khác công nghệ tiên tiến hay sự thay đổisở thích của người mua. Không giống như những doanh nghiệp độc lạ thoáng đãng, công tyTrang 8B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMkhông thể dịch chuuyển một cách thuận tiện tới những khe hở mới chính bởi sự tập trung chuyên sâu cácnguồn lực và năng lượng cạnh tranh đối đầu của nó vào một hay vài khe hở. 2.2 Chiến lược kinh doanh cấp công ty2. 2.1 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy ) Công ty vận dụng chiến lược quốc tế nỗ lực tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năngcó giá trị và loại sản phẩm sang thị trường quốc tế nơi mà đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu thiếu kỹnăng và những mẫu sản phẩm đó. Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển mẫu sản phẩm ý kiến đề nghị tăng trưởng ởnhà sang thị trường mới. Họ tập trung chuyên sâu công dụng tăng trưởng mẫu sản phẩm ở nhà ( R&D ). Tuynhiên, họ cũng có xu thế xây dựng tính năng sản xuất và marketing trong mỗi quốc giachủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó triển khai đổi khác loại sản phẩm theo địa phương vàchiến lược marketing bị số lượng giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì trấn áp chặt chẽchiến lược Marketing và loại sản phẩm ở hầu hết những công ty quốc tế. Sử dụng chiến lược quốc tế hài hòa và hợp lý là khi công ty có một năng lực đặc biệt quan trọng mà cácđối thủ cạnh tranh đối đầu bản xứ ở thị trường quốc tế không có, và nều công ty đối lập vớisức ép tương đổi nhở từ những địa phương và sức ép giảm ngân sách nhỏ. • Ưu điểmChiến lược truyền thống lịch sử có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà những đối thủnước ngoài thiếu. Nếu công ty đương đầu với áp lực đè nén yếu so với nhu yếu của địa phương và giảm chiphí chiến lược quốc tế rất có giá trị. • Nhược điểmCông ty vận dụng chiến lược này thiếu phân phối nhu yếu địa phương và không cókhả năng nhận ra kinh tế tài chính địa phươngTrang 9B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMTheo sự hình thành một cơ sở tựa như, công ty vận dụng chiến lược quốc tế chịuchi phí hoạt động giải trí cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành côngnghiệp mà áp lực đè nén ngân sách cao. 2.2.2 Chiến lược đa trong nước ( Multidomestic Strategy ) Là chiến lược kiểm soát và điều chỉnh mẫu sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốcgia cho tương thích với sở trường thích nghi và điều kiện kèm theo của mỗi địa phương. Để thực thi chiến lượcđa trong nước, những công ty thường xây dựng những cơ sở độc lập lớn ở những vương quốc khác nhau. Một chiến lược đa trong nước sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đápứng trong nước và ít sức ép về việc cắt giảm ngân sách. Cấu trúc ngân sách cao phối hợp với sự giatăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong cácngành công nghiệp mà sức ép về ngân sách là khắc nghiệt. Một sự tích hợp yếu kém khác vớichiến lược này là một vài công ty đa trong nước đã tăng trưởng trong sự phân quyền của cácliên bang mà trong đó mỗi vương quốc có một công dụng phụ trợ trong một chủ quyền lãnh thổ tự trịlớn. Khi sự đổi khác về thiên nhiên và môi trường giữa những vương quốc càng lớn, chiến lược đa trong nước củacông ty là một tập hợp những chiến lược cạnh tranh đối đầu ở từng vương quốc đơn cử. Các chiến lược đa trong nước thường thích hợp với những công ty trong những ngành mà sởthích của người tiêu dùng là không giống nhau ở những vương quốc, ví dụ điển hình như những sảnphẩm thực phẩm và một số ít phương tiện đi lại thông tin. Kết quả là, họ thường thất bại trongviệc đạt được quyền lợi của đường cong kinh nghiệm tay nghề và tính kinh tế tài chính của khu vực. Vì thế, nhiều công ty đa vương quốc có cơ cấu tổ chức ngân sách cao thường có khuynh hướng triển khai không tốttác dụng đòn kích bẩy của năng lực tiêu biểu vượt trội trong công ty. • Ưu điểmDoanh nghiệp có năng lực cung ứng được nhu yếu địa phương. Chiến lược này chophép những công ty nghiên cứu và điều tra kỹ sở trường thích nghi của người tiêu dùng ở thị trường những quốc giakhác nhau, cung ứng nhanh gọn và có hiệu suất cao những sở trường thích nghi mới của người tiêu dùng. Kếtquả mà những công ty mong đợi khi đưa ra những mẫu sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhậnTrang 10B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMbiết được giá trị cao hơn so với loại sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, cho phép công ty theochiến lược đa trong nước được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn. • Nhược điểmDoanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác quyền lợi kinh tế tài chính địa phươngcủa qui mô trong việc tăng trưởng, sản xuất hay marketing mẫu sản phẩm được. Thông thường một chiến lược đa trong nước làm tăng ngân sách cho những công ty quốc tếvà buộc những công ty này phải định giá bán cao hơn để tịch thu những ngân sách đó. Do đó, chiến lược đa trong nước thường không thích hợp với những ngành mà công cụ cạnh tranh đối đầu bằnggiá cả. Khi quyết định hành động triển khai chiến lược này, xu thế hầu hết của những công ty làđáp ứng những điều kiện kèm theo môi trường tự nhiên của từng vương quốc thị trường, thế cho nên mẫu sản phẩm củadoanh nghiệp thiếu cung ứng nhu yếu địa phương. 2.2.3 Chiến lược toàn thế giới ( Global Strategy ) Là chiến lược tung ra những mẫu sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lượcmarketing ở tổng thể những thị trường vương quốc. Các công ty theo đuổi chiến lược toàn thế giới sẽ tập trung chuyên sâu việc ngày càng tăng lợi nhuậnbằng việc cắt giảm ngân sách để đạt được quyền lợi kinh tế tài chính của đường cong kinh nghiệm tay nghề. Họtheo đuổi chiến lược hạ thấp ngân sách. Sản xuất, marketing và những hoạt động giải trí R&D củacông ty theo đuổi chiến lược toàn thế giới sẽ tập trung chuyên sâu vào một vài khu vực thuận tiện. Cáccông ty toàn thế giới sẽ không hướng đến việc cung ứng những nhu yếu của từng bộ phận kháchhàng trong việc phân phối mẫu sản phẩm và chiến lược marketing chính do ngân sách cho việc cábiệt hóa mẫu sản phẩm cao. Thay vì vậy, những công ty toàn thế giới hướng đến việc đưa ra thịtrường những mẫu sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn thế giới. Vì vậy họ hoàn toàn có thể thu hoạch được tối đalợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng những lợi thế về ngân sách để hỗtrợ cho việc công kích giá trên thị trường quốc tế. • Ưu điểmTrang 11B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMSử dụng chiến lược toàn thế giới giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí ngân sách do sản phẩmđược tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing. Chiến lược này được thực thi thống nhất từ vương quốc này sang vương quốc khác. Vìvậy, công ty hoàn toàn có thể tập trung chuyên sâu những thế mạnh về những nguồn lực để bảo vệ đạt được lợi thếcạnh tranh qua ngân sách thấp hoặc mẫu sản phẩm độc lạ, vượt qua những đối thủ cạnh tranh cạnh tranhtrong nước và những đối thủ cạnh tranh đa vương quốc, chạy đua để đứng vị trí số 1 thị trường toàn thế giới. Những ngân sách tiết kiệm ngân sách và chi phí được cho phép công ty bán mẫu sản phẩm với giá thấp hơn cácđối thủ cạnh tranh đối đầu hoặc so với trước đây, giúp cho công ty lan rộng ra được thị trường trênđoạn thị trường của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện kèm theo phối hợp những khả năngvà những nguồn lực tiềm tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh đối đầu mạnh hơn sovới những đối thủ cạnh tranh khắp quốc tế. • Nhược điểmChiến lược toàn thế giới là làm cho công ty không quan tâm đến sự độc lạ quan trọngtrong sở trường thích nghi của người mua giữa những thị trường khác nhau và cũng không có khả năngnhận ra kinh tế tài chính địa phươngMột chiến lược toàn thế giới không cho phép công ty đổi khác mẫu sản phẩm của nó, trừ phithay đổi trên mặt phẳng như sắc tố, đóng gói, loại sơn dùng để sơn mặt phẳng và những đặc điểmnhỏ khác. Điều này hoàn toàn có thể tạo ra thời cơ cho đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu nhảy vào phân phối nhu cầuđang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này khôngthích hợp ở những nơi yên cầu sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không cókhả năng nhận ra kinh tế tài chính địa phương2. 2.4 Chiến lược xuyên vương quốc ( Transnational Strategy ) Là chiến lược phối hợp giữa chiến lược đa vương quốc và chiến lược toàn thế giới. Chiến lược xuyên vương quốc vận dụng khi một công ty đương đầu với sức ép giảm chiphí và sức ép cung ứng nhu yếu địa phương cao. Một công ty vận dụng chiến lược chuyểnđổi nỗ lực đạt tiềm năng ngân sách thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực cho phân phối yêu cầuTrang 12B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMđịa phương và giảm ngân sách là những xích míc trong công ty. Tuy nhiên, phân phối yêucầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời nhu yếu giảm phí sẽ khó hoàn toàn có thể đạt được. • Ưu điểmMôi trường thời nay điều kiện kèm theo cạnh tranh đối đầu quá mạnh trên thị trường toàn thế giới, côngty phải tò mò kinh tế tài chính ngân sách dựa trên kinh nghiệm tay nghề và kinh tế tài chính vùng, họ phải chuyểncạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung chuyên sâu toàn bộ phân phối yêucầu địaphương. Họ nêu rằng xí nghiệp sản xuất kinh doanh văn minh, cạnh tranh đối đầu hạt nhân không chỉ có ởnước nhà. Họ hoàn toàn có thể tăng trưởng ở bất kể hoạt động giải trí nào của công ty. Vì vậy, họ duy trìdòng chảy của kiến thức và kỹ năng lao động, và mẫu sản phẩm đề xuất không chỉ trong một phương pháp, từcông ty nước chính quốc sang công ty con ở quốc tế, như trường hợp của công ty ápdụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốcvà từ công ty con này sang công ty con quốc tế khác – quy trình này được xem là họctập toàn thế giới. Biến đổi mẫu sản phẩm ý kiến đề nghị và Marketing thích ứng với nhu yếu địa phương, đápứng nhu được nhu yếu của người dân cao nhất. • Nhược điểmDoanh nghiệp khó khăn vất vả trong việc vừa phải tìm giải pháp phân phối nhu yếu địaphương, vừa phải tìm cách để giảm bớt ngân sách. 2.3 Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng tăng trưởng hoạt động2. 3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trungLà chiến lược nhằm mục đích tăng doanh thu và doanh thu bằng cách đặt trọng tâm vàonhững loại sản phẩm và / hoặc thị trường hiện tại. Với chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu, trong quy trình thiết kế xây dựng chiến lược, nhà kinhdoanh sẽ dựa trên những yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như quytrình công nghệ tiên tiến hiện tại mà đổi khác yếu tố mẫu sản phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty có 3 phương pháp để triển khai chiến lược này : Trang 13B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM • Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho mẫu sản phẩm hiện đangsản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ đa phần nhờ những lỗ lực hoạt động giải trí marketing. Với chiếnlược này doanh nghiệp hoàn toàn có thể tăng thị trường bằng những giải pháp chiến lược như tăng sứcmua của người mua, lôi kéo người mua của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu hay mua lại một haynhiều đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. • Phát triển thị trường : Là chiến lược tăng trưởng thị trường là chiến lược tìm cách báncác loại sản phẩm hiện tai trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu yếu củathị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán những sảnphẩm hiện đang sản xuất với những giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên những địa phận mớibao gồm vùng chủ quyền lãnh thổ, vương quốc khác, tìm kiếm người mua tiềm năng mới hay tìm ra cácgiá trị sử dụng mới mẫu sản phẩm. • Phát triển loại sản phẩm : Là chiến lược tăng trưởng loại sản phẩm là chiến lược tăng trưởng sảnphẩm mới tiêu thụ ở những thị trường hiện tại của công ty. • Ưu điểmTránh được những phức tạp về quản trị mà những doanh nghiệp đa dạng hoá thườnggặp. Mức độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác lập tiềm năng và hướng đi cho côngty. Công ty hoàn toàn có thể tập trung chuyên sâu nguồn lực của mình vào hoạt động giải trí sở trường, khai thác cácđiểm mạnh điển hình nổi bật tạo sự độc lạ, độc lạ cho loại sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh cạnh tranhtrên thị trường đã xác lập. Công ty có điều kiện kèm theo chớp lấy, theo dõi những diễn biến về môi trường tự nhiên kinh doanh, thị trường, nhờ đó đưa ra những quyết định hành động nhanh gọn, kịp thời. Yếu tố này đặc biệt quan trọng làquan trọng khi công ty kinh doanh trong thiên nhiên và môi trường cạnh tranh đối đầu cao, công nghệ tiên tiến thay đổinhanh chóng. Khi kinh doanh trong một ngành, công ty hiểu rõ được nhu yếu cũng như sựthay đổi thị hiếu của người mua để nâng cấp cải tiến hoặc đưa ra loại sản phẩm mới tương thích hơn. • Nhược điểmTrang 14B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMGiới hạn về nghành nghề dịch vụ kinh doanh đôi khi không bảo vệ lợi thế cạnh tranh đối đầu trongdài hạn. Trong những điều kiện kèm theo nhất định, cần phải tăng trưởng theo hướng hội nhập dọcnhằm tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh đối đầu. Công ty hoàn toàn có thể gặp khó khăn vất vả trong việc tối đahoá doanh thu nếu vận tốc tăng trưởng của ngành thấp. Công ty hoàn toàn có thể gặp rủi ro đáng tiếc trong quátrình tăng trưởng vì sức mê hoặc của ngành suy giảm theo thời hạn. Chiến lược tập trung chuyên sâu vào một ngành hoàn toàn có thể tạo nên nhiều cứng ngắc trong tổ chức triển khai, bởi họ sẽ thụ động, không có năng lực đổi khác và thích ứng khi thị trường của họ bắtđầu giảm sút. Công ty hoàn toàn có thể bỏ lỡ thời cơ sử dụng những tính năng điển hình nổi bật của mình vàongành nghề khác. 2.3.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọcChiến lược tăng trưởng hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâucung cấp nguyên vật liệu hoặc khâu phân phối loại sản phẩm. Chiến lược này thích hợp cho tổ chức triển khai trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngạichiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho thời cơ có sẵn, tương thích dài hạn, tiềm năng của doanh nghiệp. Cho phép khai thác khá đầy đủ tiềm năng củadoanh nghiệp. Chiến lược phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay địa thế căn cứ vào khoanh vùng phạm vi phối. Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựatrên mức độ phân phối là hội nhập dọc thuận chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểmsoát đầu ra ) và chiến lược hội nhập dọc ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyềnkiểm soát nguồn vào ). • Ưu điểmDoanh nghiệp sẽ thành công xuất sắc khi doanh nghiệp trấn áp được nguồn cung. Đôikhi kiếm được nhà phân phối rất khó vì họ không biết hoặc không chăm sóc đến sản phẩmcủa mình là gì. Trang 15B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMKhi doanh nghiệp giành lấy quyền trấn áp nguồn vào, doanh nghiệp không nhữngtạo thời cơ bán loại sản phẩm mà còn là nơi tọa lạc loại sản phẩm mới để tìm kiếm khách hàngtương lai. Dù vận dụng chiến lược nào thì doanh nghiệp đều hoàn toàn có thể trấn áp hoặc quản trịchất lượng tốt hơn. • Nhược điểmChi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâu nguyên vật liệu hoặcphân phối mẫu sản phẩm. Doanh nghiệp cũng gặp bất lợi khi có những biến hóa nhanh gọn trong kỹ thuậtcông nghệ hay nhu yếu không không không thay đổi của người dùng2. 3.3 Chiến lược phong phú hóaLà chiến lược doanh nghiệp góp vốn đầu tư vào nhiều ngành, nghành khác nhau khidoanh nghiệp đã có lợi thế cạnh tranh đối đầu trong những hoạt động giải trí kinh doanh hiện tại. Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi mẫu sản phẩm truyền thống cuội nguồn củadoanh nghiệp bị ế hàng tồn kho hoàn toàn có thể do nhu yếu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh đối đầu tăng thìdoanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá những hoạt động giải trí hoặc thị trường mới, tìm cáchphân tán tốt những rủi ro đáng tiếc và thiết yếu về doanh thu và thu nhập giữa những hoạt động giải trí khác … Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức : • Đa dạng hóa link : Là tham gia vào một hoạt động giải trí mới nối kết hoạt động giải trí hiệnhữu của công ty về một số ít khâu như : sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuậtcông nghệ. Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động giải trí kinh doanh cũ, là góp vốn đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng tương quan, theo một cách nào đó, vớicác hoạt động giải trí hiện tại của tổ chức triển khai. • Đa dạng hóa không link : Là tham gia vào một hoạt động giải trí mới không có sự kếtnối nào rõ ràng với bất kể hoạt động giải trí hiện hữu nào. Trang 16B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM • Ưu điểmDoanh nghiệp tận dụng được thời cơ tăng trưởng trên thị trường mới sang quốc giakhác từ hiệu quả hoạt động giải trí ngoại giao của chính phủ nước nhà vương quốc. Tăng năng lực cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá loại sản phẩm. Những ngành mới, những đơn vị chức năng kinh doanh mới hoàn toàn có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí ngân sách chung, tận dụngmạng lưới bán hàng hiện có. • Nhược điểmĐa dạng hoá hoàn toàn có thể tạo giá trị cho một công ty, tuy nhiên điều này cũng không thểtránh khỏi những ngân sách quản trị. Số lượng những đơn vị chức năng kinh doanh trong công ty càng lớncàng nhu yếu sự phối hợp những giữa chúng và càng tăng ngân sách quản trị, năng lực để giá trịtạo ra bởi đa dạng hoá không theo kịp những ngân sách phát sinh bởi chiến lược này. Trang 17B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMCHƯƠNG II : NỘI DUNG, ĐẶC ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN CHỌNLỰA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA VIETTEL1. Giới thiệu về tập đoàn lớn viễn thông quân đội Viettel : 1.1 Giới thiệu chung về Viettel • Trụ sở thanh toán giao dịch : Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, TP.HN. • Điện thoại : 04. 62556789 • Fax : 04. 62996789 • E-Mail : [email protected] • Website : www.viettel.com.vn • Tên cơ quan sáng lập : Bộ Quốc phòngTập đoàn Viễn thông Quân đội được xây dựng theo quyết định hành động 2097 / 2009 / QĐ-TT của Thủ tướng nhà nước ký ngày 14/12/2009. Là doanh nghiệp kinh tế tài chính quốcphòng 100 % vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệpquân đội kinh doanh trong nghành nghề dịch vụ bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin. Với một slogan ” Hãy nói theo cách của bạn “, Viettel luôn nỗ lực để đồng cảm kháchhàng, lắng nghe người mua. • Hoạt động kinh doanh : • Hoạt động kinh doanh chính : Hoạt động viễn thông có dây, viễn thông không dây, viễn thông vệ tinh, viễnthông khác. Sản xuất, cung ứng những loại sản phẩm viễn thông quân sự chiến lược, phương tiện kỹ thuậtnghiệp vụ, chuyên dùng Giao hàng quốc phòng, bảo mật an ninh. Sản xuất sửa chữa thay thế trang thiết bị kỹthuật ship hàng uốc phòng, bảo mật an ninh. Lập trình, tư vấn và quản trị mạng lưới hệ thống máy vi tính ; hoạtđộng dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác tương quan đến máy vi tính. Xuất bảnphần mềm, giải quyết và xử lý tài liệu, cho thuê và những hoạt động giải trí tương quan. Cổng thông tin ; hoạt độngthông tấn, dịch vụ thông tin khác, hoạt động giải trí dịch vụ tương quan đến những cuộc gọi. XâyTrang 18B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMdựng khu công trình công ích, hoạt động giải trí kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có tương quan. Hoạt độngthiết kế chuyên được dùng ; lắp ráp hệ thốn điện, mạng lưới hệ thống thiết kế xây dựng khác. Sản xuất, sửa chữamáy vi tinhd và thiết bị ngoại vi, thiết bị liên lạc. Nghiên cứu và tăng trưởng thực nghiệmkhoa học tự nhiên và kỹ thuật. Sản xuất linh phụ kiện điện tử, thiết bị tiếp thị quảng cáo, sản phẩmđiện tử gia dụng, dây cáp, sợi cáp quang học ; sản xuất dây, cáp điện và điện tử khác, cácloại thiết bị dây dẫn điện khác. • Hoạt động kinh doanh có tương quan : Bưu chính ; chuyển phát ; kho bãi và tàng trữ sản phẩm & hàng hóa ; vận tải đường bộ sản phẩm & hàng hóa bằngđường bộ. Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy ; kinh doanh bán lẻ thiết bị công nghệ tiên tiến thôngtin liên lạc trong những shop chuyên doanh. Kinh doanh bất động sản ; thiết kế xây dựng nhà cácloại, khu công trình kỹ thuật gia dụng ; hoạt động giải trí thiết kế xây dựng chuyên sử dụng. Hoạt động dịch vụtài chính ; đại lý chi trả ngoại tệ. Sản xuất thiết bị điện ; sửa chữa thay thế, bảo trì và lắp đặtmáy móc và thiết bị. Hoạt động truyền hình và cung ứng chương trình truyền hình thuêbao. Hoạt động điệ ảnh, sản xuất nội dung chương trình truyền hình, ghi âm và xuất bảnâm nhạc ; xuất bản sách, ấn phẩm định kỳ. Quảng cáo và điều tra và nghiên cứu thị trường. Xây dựngvà tăng trưởng tên thương hiệu ( cho những doanh nghiệp khác ) ; kinh doanh bán lẻ theo nhu yếu đặt hàng quabưu điện hoặc iternet ( gồm có : thương mại điện tử ). Sản xuất bột giấy, giấy và sản phẩmtừ giấy. In ấn ( gồm có cả sản xuất thẻ mưu trí : Sản xuất những loại thẻ dịch vụ chongành bưu chính viễn thông và những ngành dịch vụ thương mại ) ; dịch vụ tương quan đếnin. Cung cấp dịch vụ xác nhận chữ ký điện tử. Đào tạo thời gian ngắn, dài hạn cho người laođộng trong Tập đoàn. Xuất, nhập khẩu ủy thác cho những đơn vị chức năng trong nước. Dịch Vụ Thương Mại lưutrú. • Hoạt động kinh doanh khác : Đại lý, quản lý, dịch vụ tương hỗ tương quan đến tiếp thị và tổ chức triển khai tour du lịch ; dịch vụ nhà hàng siêu thị ; sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng. Bán buôn, kinh doanh nhỏ trong cáccửa hàng chuyên doanh, kinh doanh tổng hợp. Hoạt động thể thao. Bán buôn, kinh doanh nhỏ, sửaTrang 19B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMchữa xe hơi, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác. Bán buôn thực phẩm, đồ uống, đồ dùnggia đình. 1.2 Chặng đường phát triểnNăm 1989 : Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễnthông Quân đội ( Viettel ) được xây dựng. Năm 1995 : Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội ( tên thanh toán giao dịch là Viettel ), chính thức được công nhận là nhà cung ứng viễn thông thứ hai tại Nước Ta, được cấpđầy đủ những giấy phép hoạt động giải trí. Năm 1999 : Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung tích 2.5 Gbps cócông nghệ cao nhất Nước Ta với việc vận dụng thành công xuất sắc sáng tạo độc đáo thu – phát trên mộtsợi quang. Năm 2000 : Là doanh nghiệp tiên phong ở Nước Ta cung ứng dịch vụ thoại sử dụng côngnghệ IP ( VoIP ) trên toàn quốcNăm 2001 : Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế. Năm 2002 : Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet. Năm 2003 : Cung cấp dịch vụ điện thoại thông minh cố định và thắt chặt ( PSTN ). Cổng vệ tinh quốc tế. Năm 2004 : Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế. Năm 2005 : Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêngảo. Năm 2006 : Đầu tư sang Lào và Cambodia. Năm 2007 : Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định và thắt chặt – di động – InternetNăm 2008 : Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 tên thương hiệu viễn thông lớn nhất thếgiới. Số 1 Cambodia về hạ tầng Viễn thông. Năm 2010 : Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn lớn. Trang 20B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMNăm 2011 : Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới1. 3 Triết lý kinh doanh • Tiên phong, nâng tầm trong nghành nghề dịch vụ ứng dụng công nghệ tiên tiến văn minh, phát minh sáng tạo đưa racác giải pháp nhằm mục đích tạo ra loại sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cướcphù hợp cung ứng nhu yếu và quyền được lựa chọn của người mua. • Luôn chăm sóc, lắng nghe người mua như những thành viên riêng không liên quan gì đến nhau để cùng họ tạora những mẫu sản phẩm, dịch vụ ngày càng tuyệt vời và hoàn hảo nhất. • Đem những gì tốt nhất của Viettel ra quốc tế. Viettel sinh ra từ khó khăn vất vả vớitinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có “ địa tô ” thấp. Vì khó khănnên Viettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa truyền thống là “ vào chỗ chết để tìm đường sống ”, đây là nhận thứcquan trọng của Viettel. 1.4 Tình hình kinh doanhTrong những năm gần đây nhờ cách làm ăn trẻ khỏe của mình mà Viettel đã cóbước tăng trưởng nhảy vọt. Doanh thu và doanh thu của Viettel vẫn luôn duy trì được ởmức cao dù nền kinh tế tài chính vẫn bị tác động ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế quốc tế từ năm 2008. Trang 21B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMViettel mặc dầu là doanh nghiệp tăng trưởng sau những nhà mạng như Vinaphone, Mobifone nhưng trong chặng đường tăng trưởng của mình, công ty đã có những phát triểnnhảy vọt, số lượng thị trường tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước màphát triển cả thị trường quốc tế. Trang 22B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMKinh phí góp vốn đầu tư cho viễn thông của Viettel quá trình 2000 – 2010S ố thuê bao di động trong nước năm 2008T rang 23B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊMThị phần thị trường di động Nước Ta đến hết tháng 12/2010 Trang 24B ÀI TẬP NHÓM 9 GVHD : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM1. 5 Mục tiêu của tập đoàn lớn ViettelTheo khuynh hướng tăng trưởng đến năm năm ngoái, Viettel không chỉ muốn khẳng định chắc chắn vịthế chủ yếu vương quốc về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát vọng trởthành tập đoàn lớn đa vương quốc, nằm trong tốp 30 nhà sản xuất dịch vụ viễn thông lớn nhấtthế giới. Doanh thu đến năm năm ngoái là khoảng chừng 200.000 – 250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăngtrưởng trung bình từ 15-17 % / năm. Chiến lược kinh doanh của tập đoàn lớn trong 5 năm tớihướng vào 3 nghành chính là : Viễn thông ( thị trường cả trong và ngoài nước ) chiếm70 % ; sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông và góp vốn đầu tư bất động sản. 2. Chiến lược kinh doanh quốc tế2. 1 Điều kiện lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tếHiện nay, Viettel đã tiến hành kinh doanh tại những nước như Cambodia, Lào, Mozambique, Peru và Haiti. Khởi đầu bằng việc mở bán khai trương hai mạng di động tạiCambodia ( mạng MetFone tháng 2.2009 ) và Lào ( mạng Unitel, tháng 10.2009 ). Trang 25

Source: https://wikifin.net
Category: Blog