Tiểu luận kinh doanh quốc tế NGHIÊN CỨU CÔNG TY NIKE VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (603.95 KB, 35 trang )

BÁO CÁO
Đề tài: NGHIÊN CỨU CÔNG TY NIKE VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
MỞ ĐẦU
Tiền thân của Nike là công ty Blue Ribbon Sports, với mục đích ban đầu chỉ là nhập
khẩu giày thể thao rẻ tiền của Nhật mang thương hiệu Onizuka vào thị trường Mỹ để
bán và phân phối. Sau một chặng đường phát triển 45 năm thăng trầm Nike đã khẳng
định thương hiệu “Just do it” của mình trên toàn thế giới và được người tiêu dùng đón
nhận với các sản phẩm đa dạng về thể thao. Vậy Nike đã làm thế nào, họ đã nhìn nhận
những cơ hội kinh doanh, đồng thời lựa chọn, tung ra những chiến lược để có được vị trí
của nhà cung cấp các dụng cụ và trang phục thể thao hàng đầu thế giới như ngày hôm
nay?
Để hiểu rõ môi trường kinh doanh, hoạt động kinh doanh quốc tế của Nike để từ đó đưa
ra các bài học và giải pháp cho các doanh nghiệp giày dép của Việt Nam, đề tài này sẽ

đi sâu phân tích các phần chính sau:
 Chương I: Tổng quan về công ty
 Chương II: Môi trường kinh doanh của Nike
 Chương III: Hoạt động kinh doanh quốc tế của công ty
 Chương IV: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY.
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Nike
Nike, Inc. là nhà cung cấp quần áo và dụng cụ thể thao thương mại công cộng lớn có trụ
sở tại Hoa Kỳ. Đầu não của công ty đặt tại Beaverton, gần vùng đô thị Portland của
Oregon. Công ty này là nhà cung cấp giày và áo quần thể thao hàng đầu trên thế giới và
là nhà sản xuất dụng cụ thể thao lớn với lợi nhuận hơn 18,6 tỷ đô la Mỹ trong năm tài
chính 2008 (kết thúc tháng ngày 31 tháng 5 năm 2008). Tính đến năm 2008, công ty này

có hơn 30.000 nhân viên trên khắp thế giới. Nike và Precision Castparts là các công ty
duy nhất có trong danh sách Fortune 500 có trụ sở tại bang Oregon, theo The
Oregonian.
Nike quảng bá sản phẩm dưới nhãn hiệu này cũng như các nhãn hiệu Nike Golf, Nike
Pro, Nike+, Air Jordan, Nike Skateboarding và các công ty con bao gồm Cole Haan,
Hurley International, Umbro và Converse. Nike cũng sở hữu Bauer Hockey (sau này đổi
tên thành Nike Bauer) vào khoảng năm 1995 đến 2008. Ngoài sản xuất áo quần và dụng
cụ thể thao, công ty còn điều hành các cửa hàng bán lẻ với tên Niketown. Nike tài trợ
cho rất nhiều vận động viên và câu lạc bộ thể thao nổi tiếng trên khắp thế giới, với
thương hiệu rất dễ nhận biết là “Just do it” và biểu tượng Swoosh.
Nguồn gốc và lịch sử
Nike, ban đầu được biết đến với cái tên Blue Ribbon Sports (BRS), được thành lập bởi

vận động viên Philip Knight và huấn luyện viên Bill Bowerman của anh ấy ở Viện đại
học Oregon trong tháng một năm 1964.
Knight, chủ tich tập đoàn NIKE đam mê môn chạy bộ, tham gia đội tuyển thể thao Đại
học Oregon. Huấn luyện viên nổi tiếng Bill Bowerman là người hướng dẫn ông. Knight
cũng là người mang thử nghiệm các đôi giày do Bowerman thiết kế. Huấn luyện viên
Bowerman có một niềm tin không lay chuyển rằng đôi giày tốt là điều kiện đầu tiên tạo
nên một vận động viên thành công. Niềm tin đó đã khắc sâu trong tâm trí của Knight.
Sau này, Knight đã cùng Bowerman xây dựng Nike dựa trên ý tưởng này.Khi Knight
sang Nhật, ông mê giày Tigers và xin ký hợp đồng với nhà máy Onitsuka làm đại lý
phân phối giày Tigers tại Mỹ. Về nước, Knight thuyết phục huấn luyện viên Bill
Bowerman trở thành đồng sáng lập viên Công ty Blue Ribbon Sports, độc quyền phân
phối giày Tigers tại Mỹ, lúc đầu mỗi người đóng góp 500 USD. Năm đầu, doanh thu

tổng cộng là 8000 USD, năm 1965 doanh số tăng lên 20.000 USD. Doanh thu bán giày
Tiger của Công ty tăng nhanh khi có sự đóng góp về thiết kế mẫu giày mới Tiger Cortez
của Bowerman.
Trong năm 1966, BRS mở cửa hàng bán lẻ đầu tiên, nằm trên đại lộ Pico ở Santa
Monica, California.
Năm 1971, doanh thu của Công ty đạt 1 triệu USD và Knight quyết đinh tự liên doanh
ra nước ngoài, mối quan hệ giữa BRS và Onitsuka Tiger gần như kết thúc. BRS chuẩn
bị sản xuất sản phẩm giày dép riêng, được đặt lên là Swoosh và được thiết kế bởi
Carolyn Davidson. Swoosh được dùng lần đầu tiên vào tháng sáu năm 1971. Và đã
được đăng ký nhã hiệu với Văn phòng đăng ký và sáng chế Hoa Kì vào ngày 22 tháng 1
năm 1974. Ngày nay, thương hiệu Onitsuka Tiger thuộc sở hữu của một trong những
đối thủ cạnh tranh của Nike, ASICS.

Đôi giày đầu tiên được thiết kế được bán cho công chúng là một chiếc giày bóng đá
mang tên “Nike”, được sản xuất vào mùa hè năm 1971. Trong tháng hai năm 1972, BRS
giới thiệu dòng đầu tiên của đôi giày Nike, từ Nike bắt nguồn từ tên của nữ thần Hy Lạp
của chiến thắng. Năm 1973 đánh dấu bước chuyển dịch lớn trong marketing của NIKE,
ngôi sao chạy của trường Oregon, Steve Prefontaine đã trở thành vận động viên đầu tiên
được trả tiền khi mang giày của NIKE. Tiếp theo là các vận động viên chuyên nghiệp,
bắt đầu là Ilie Nastase, ký hợp đồng với BRS / Nike, sự tài trợ cho các vận động viên đã
trở thành một công cụ tiếp thị chính cho các công ty phát triển nhanh chóng. Lợi nhuận
của Nike liên tục tăng, mỗi năm lại tăng gấp đôi so với năm trước, và trong suốt 10 năm
như thế. Trong thập kỷ 70 và đầu thập kỷ 80 của thế kỷ trước là giai đoạn thành công
rực rỡ của Nike. Cuối năm 1974, thu nhập của Nike đạt 4,8 triệu USD. Năm 1978, tập
đoàn BRS đã chính thức đổi tên thành tập đoàn Nike. Năm 1980, công ty có 2700 nhân

viên và có 270 triệu USD doanh số vựot Adidas và trở thành công ty số 1 về giày điền
kinh ở Mỹ với 50% thị phần.
Vào thời gian đầu, lợi thế cạnh tranh chính của Nike là giá. Những đôi giày của Nike,
được sản xuất từ nguồn nhân công giá rẻ ở Nhật Bản. Nhưng Nike đi theo con đường
này không lâu.Nike xoay chuyển khi Bill Bowerman thử nghiệm một loại giày chạy mới
– một đôi giày với đế ngoài bằng cao su. Bowerman phát triển và tinh chế cái gọi là
‘waffle’ và đã phát triển thành biểu tượng của những người huấn luyện Waffle năm
1974.Kể từ đó, Nike vẫn luôn đột phá sáng tạo trong thiết kế sản phẩm. Chẳng hạn như
vào năm 1979, họ tung ra loại giày chạy có lớp đệm khí dưới đế – “Nike Air”. Xuyên
suốt những năm 1980, Nike đã tiếp thị giày theo cách mà Audi và Fiat đã tiếp thị xe. Họ
sáng tạo ra những kiểu giày mới với nhiều đặc trưng khác nhau như Pegasus (năm
1988), Air Max (1987) và rồi đến Nike Air Jordan với sự chứng nhận của vận động viên

nổi tiếng nhất của mọi thời – Michael Jordan.
Công ty đã đi quảng bá ở rất nhiều nơi và quảng cáo truyền hình quốc gia đầu tiên chạy
trong tháng 10 năm 1982 trong chương trình của tờ New York Marathon. Quảng cáo
của Nike “Just Do It” ra mắt vào ngày 1 tháng 7 năm 1988. Nhãn hiệu “Just Do It” đã
được đăng kí bởi Nike, Inc ngày 3 tháng 10 năm 1989 và tất cả các quần áo thể thao,
trên đó đều được in nhãn hiệu.
Trong suốt thập niên 1980, Nike mở rộng dòng sản phẩm của mình để bao gồm nhiều
dụng cụ thể thao khác và mở rông ra toàn thế giới.Dù rất thành công nhưng Nike cũng
có những thăng trầm. Trong khi Nike tập trung vào giày chạy bộ và giày chơi bóng rổ,
Reebok, một hãng sản xuất giày thể thao khác, đã lặng lẽ tấn công một thị trường còn bỏ
ngỏ: giày thể thao aerobics dành cho phụ nữ. GiàyReebok tuy không cứng cáp bằng
giày Nike, nhưng mẫu mã lại đẹp, hấp dẫn, phù hợp với phụ nữ. Đến năm 1987, doanh

số của Reebok đã vượt qua doanh số của Nike. Đây là cú sốc mạnh đối với Knight,
người tin tưởng như đinh đóng cột rằng tính năng đáng tin cậy và chất lượng cao là điều
quan trọng nhất để khách hàng bỏ tiền ra mua giày thể thao. Nhưng rồi Knight lại vươn
lên.
Nike đã từng bị chỉ trích và phản đối mạnh mẽ về vấn đề bóc lột sức lao động công nhân
và định giá sản phẩm quá cao. Sự phản đối đã dẫn đến những làn sóng biểu tình, thậm
chí là bạo lực và đã ảnh hưởng đến thương hiệu Nike rất nhiều.Nike đã nhanh chóng
phản ứng với những điều này bằng những hành động tich cực. Ngày nay thương hiệu
này rõ ràng đã trở nên trong sáng hơn. Nike chứng tỏ rằng các điều kiện làm việc ở Nike
đã hoàn toàn được cải thiện. Hình ảnh của Nike ngày nay gần gũi hơn với một tổ chức
có trách nhiệm đối với xã hội chứ không còn là một tổ chức bóc lột và chỉ nghĩ đến lợi
nhuận như trước kia nữa.

Giá trị của thương hiệu Nike vẫn còn đang cao ngất ngưởng. Logo của Nike vẫn là một
trong những Logo nổi bật nhất trên hành tinh này.
Quá trình mua lại các doanh nghiệp
1988: Nike mua lại công ty giày dép cao cấp Cole Haan
12/2002: Nike đã mua lại công ty dệt may Hurley quốc tế từ Bob Hurley
7/2003: Nike trả $ 305,000,000 để mua Converse Inc, nhà sản xuất của các biểu
tượng Chuck Taylor All Stars.
3/2008: Nike mua nhà cung cấp trang phục thể thao Umbro, được biết đến là nhà
sản xuất dụng cụ thể thao của Đội tuyển bóng đá quốc gia Anh. Trong thỏa thuận có trị
giá 285.000.000 bảng Anh (khoảng US $ 600,000,000)
11/2008: Nike, Inc sở hữu bốn công ty con chính: Cole Haan, Hurley
International, Converse Inc và Umbro.

Các công ty con khác thuộc sở hữu trước đây và sau đó bán ra của Nike gồm Bauer
Hockey và Starter
2. Những thành tựu mà Nike đã đạt được
Thành công của Nike thực sự bắt đầu khi Nike tung ra sản phẩm Air Jordan – phong
cách Jordan năm 1987, một loại giày thể thao mang tên của siêu sao huyền thoại trong
làng bóng rổ thế giới. Giày Air Jordan đã khơi dậy một làn sóng Nike trên khắp thị
trường Mỹ giống như làn sóng hâm mộ Micheal Jordan lúc bấy giờ và ngay trong năm
đầu tiên doanh số bán hàng Air Jordan đã đạt hơn 100 triệu USD. Thời gian này, khi các
đối thủ cố gắng tập trung vào lĩnh vực giày thời trang thì Nike một mình thống trị thị
phần giày chạy bộ tại thị trường Mỹ.
Nike tiếp tục thúc đẩy thành quả của mình khi năm 1988, Nike đưa ra chiến dịch quảng
cáo đầu tiên với khẩu hiệu “Just do it” – Hãy làm điều mình muốn. Chiến lược quảng

cáo này được tạp chí Thời Đại Quảng Cáo đánh giá đứng hàng thứ tư trong các quảng
cáo hay nhất của thế kỷ 20, chỉ xếp sau các chiến dịch quảng cáo của Volswagen, Coca-
Cola và Marlboro. Với chiến lược này Nike đã đánh trúng vào một trong những yếu
huyệt tâm lý quan trọng nhất của người Mỹ: khẳng định ý chí vươn lên, ý chí muốn
thành công, bất chấp mọi trở lực. Chính sự thành công của chiến dịch quảng cáo này đã
làm cho doanh số bán của Nike tăng lên vùn vụt. Năm 1990, doanh số bán hàng của
Nike vượt 2 triệu USD, và Nike giành lại thị phần từ Reebok ở Mỹ.
Năm 1992 Nike cho thành lập “phố Nike” (Niketown) trên đại lộ North Michigan tại
Chicago. Trong chiến lược xây dựng thương hiệu, đây là sáng kiến đầu tiên độc đáo
nhất của Nike. Trong một khu đất có tổng diện tích khoảng 70.000 feet vuông, một tòa
nhà ba tầng nghênh ngang ngự trị, chia ra 18 gian hàng trưng bày toàn bộ sản phẩm
mang thương hiệu Nike. Năm 1996 “phố Nike” là điểm du lịch thu hút nhất của thành

phố Chicago với hơn 1 triệu lượt khách tham quan và doanh số bán lẻ hàng năm là 25
triệu USD. Cuối năm 2004, Nike tuyên bố họ đã vượt qua Adidas để trở thành công ty
chiếm vị trí số 1 về doanh số bán giầy bóng đá ở châu Âu – sản phẩm quan trọng nhất
trong thị trường dụng cụ thể thao.
Hiện nay, Nike đã có mặt ở gần 160 quốc gia với gần 30.000 nhân công trên toàn thế
giới. Thương hiệu Nike không hề có bất kỳ dấu hiệu nào cho thấy sự sụt giảm hình ảnh
trong dòng các sản phẩm thể thao. Doanh số kinh doanh đặc biệt tốt vào quý IV năm
2009 của hãng khẳng định điều đó. Những đơn đặt hàng từ khắp nơi trên thế giới đang
đổ về Nike với con số 7 tỉ USD chỉ trong vòng từ tháng 12 – 2009 đến tháng 4 – 2010.
Doanh thu của Nike năm 2010 đạt 19 tỷ USD. Tổng giá trị thương hiệu của Nike là 20 tỉ
USD.
3. Khó khăn thách thức đối với Nike

Nike thành công nhờ biết chớp cơ hội và đánh giá đúng tiềm năng thị trường, tuy nhiên
Nike lại mắc một sai lầm lớn khi bỏ quên không khai thác một thị trường tiềm năng
trong thập niên 1980: giày thể thao dành riêng cho phụ nữ. Lỗi lầm này y hệt như mười
năm trước Adidas đã thờ ơ với thị trường giày chạy bộ và phải ngậm đắng nuốt cay nhìn
Nike qua mặt. Reebok, thương hiệu giày đứng hàng thứ ba sau Adidas và Nike, không
bỏ lỡ cơ hội, lập tức tung ra loại giày thể thao dành riêng cho phụ nữ thượng lưu muốn
tỏ ra “nhí nhảnh” một tí. Doanh số bán của Reebok tăng vọt từ 35 triệu USD năm 1982
lên 300 triệu USD trong năm 1985. Nike choáng váng, hàng chất đầy kho không bán
được, doanh số và lợi nhuận tụt giảm. Có nhiều nguyên nhân cho sự kiện này, nhưng
nguyên nhân chính vẫn là sự “lấn sân” ồ ạt của Reebok. Mãi qua đến thập niên 1990
Nike mới gượng dậy được khi tái định vị thương hiệu của mình trong thị trường giày thể
thao và chủ trương không nên phí sức đầu tư vào lĩnh vực giày thời trang.

Thứ hai, tai hại hơn, việc chi trả hàng triệu đôla hàng năm cho những cái tên lớn này lại
tương phản hoàn toàn với mức lương trung bình quá thấp mà Nike trả cho công nhân
làm việc cho họ trong các xí nghiệp ở Việt Nam hay Indonesia. Các tổ chức nhân quyền
đã lên án khi những công ty như Nike chọn địa điểm nhà xưởng dựa trên nguồn lao
động giá rẻ nhưng lại chấp nhận đổ hàng đống tiền marketing vào một số người đã có
thừa tiền bạc trong tay như những ngôi sao thể thao mà Nike chọn để quảng cáo cho sản
phẩm của mình. Một tổ chức tương tự ở San Francisco, Global Exchange, đã ấn hành
một báo cáo vào 9/1998 với tựa đề “Lương và chi phí sinh sống của công nhân Nike ở
Indonesia”. Báo cáo này cho biết lương trung bình của một công nhân Nike ở Indonesia
chỉ là 0,8 đôla mỗi ngày và yêu cầu công ty này nên nâng mức lương đó lên gấp đôi.
Nếu thực hiện việc này, chi phí của Nike sẽ tăng thêm 20 triệu đôla, tương đương với số
tiền hàng năm mà công ty trả cho Michael Jordan để làm đại sứ cho thương hiệu của họ.

Nike đã ứng phó với những chỉ trích này bằng hành động tích cực. Họ gia nhập vào
Liên minh Công nghiệp May mặc để cùng với những nhà sản xuất khác hình thành
những chuẩn mực lao động cho các xưởng sản xuất ở hải ngoại. Họ cũng đã tăng lương
gấp đôi cho công nhân của mình ở Indonesia theo yêu cầu của Global Exchange. Đồng
thời Nike cũng đã cải thiện các điều kiện lao động ở các xí nghiệp giày của họ trên toàn
châu Á và hứa sẽ không tuyển dụng lao động dưới 18 tuổi.
Và thách thức số 1 hiện nay của Nike chính là hãng sản xuất đồ thể thao lớn thứ hai thế
giới là Adidas đã quyết định mua hãng Reebok với giá 3,8 tỷ USD để tranh giành thị
trường Bắc Mỹ và thách thức đối thủ truyền kiếp Nike. Từ khi ra đời cho đến khi thành
những thương hiệu nổi tiếng trong làng thể thao, không khi nào người ta thấy cuộc cạnh
tranh giữa Nike và Adidas bớt khốc liệt. Liên tục rót những khoản tiền khổng lồ, trị giá
hàng trăm triệu USD vào các ngôi sao thể thao, hai thương hiệu này đã và đang tạo nên

một cuộc đua tranh đình đám nhất trong lịch sử cạnh tranh Âu – Mỹ. Adidas và Nike từ
lâu cũng đã được biết đến như một phần không thể thiếu trong hoạt động của các kỳ Thế
vận hội hay những giải bóng đá mang tầm cỡ hành tinh như World Cup, Euro Tuy
nhiên, chính vì sự tương đồng trong nhiều lĩnh vực thể thao như vậy nên Nike và Adidas
không thể đồng hành với nhau và giữa hai thương hiệu này đã liên tục đã xảy ra những
cuộc đối đầu. Cuộc chiến giữa Nike và Adidas ngày một trở nên gay gắt. Nhưng chưa
bao giờ ra tay mạnh như lần này: Adidas công khai mua lại Reebok để thách thức vị trí
số 1 của Nike.
CHƯƠNG II: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NIKE.
1. Môi trường chung
a) Các yếu tố chính trị – luật pháp
Hiện tại Nike cũng như các công ty khác đang phải đối mặt với các vấn đề sau:

– Tình trạng bãi công của công nhân
– Tình trạng bất ổn chính trị ở các nước sản xuất
– Tình trạng khủng bố ở các nước trên thế giới
Trước tình trạng này thì việc chính phủ tạo ra các chính sáchkinh tếsẽ thúc đẩy
sựtăngtrưởngcủa các doanh nghiệp. May mắn là Nikeđã đượcsự giúp đỡ củacácchính
sách từ chính phủ Mỹcho phép thúcđẩy thương mạisản phẩm của mình. Sự hỗ trợcủa
chính phủ Mỹdành chohãng, đặc biệt là từ sự ổn địnhkinhtếvĩmônói chung,lãi suất thấp,
điều kiện tiền tệổn địnhvà khả năng cạnh tranhquốc tếcủa hệ thống thuế, đã tạo thành
nền tảngquantrọngcho sự tăng trưởngcủa Nike.
Về luật pháp có một số thách thức sau:
– Sử dụng lao động vị thành niên
– Hợp đồng sản xuất và sao chép các sản phẩm (sở hữu trí tuệ)

– Các vấn đề về hiệp định thương mại
Nếu không cócách thức quản lý cũng nhưlậpkếhoạchhợp lý từ phía Tổng công ty thì
Nike sẽ phải hứng chịu cácvấn đềvới lao động trẻ em. Và Nikeđã thành công trong việc
đương đầu với các thông tin tiêu cực từ phía truyền thông nhờ triết lý đạo đức kinh
doanh mạnh mẽ của họ.
b) Các yếu tố kinh tế
Các vấn đề chung như:
– Môi trường kinh tế nói chung đang phát triển chậm
– Niềm tin của người tiêu dùng giảm, sức mua giảm
– Rào cản nhập cảnh vào EU
Trong nền kinh tế, mối đe dọa lớnnhấtchoNikesẽ làsuy thoái kinh tế. Trongthờigiansuy
thoái kinh tế,sựtăngtrưởngcủahãngsẽbị ảnh hưởng xấu. Nền kinh tế Mỹđang trải qua

mộtcuộc suy thoái, việc mua hàngtiêu dùng đangchậm lại.Cuộc khủng hoảngkinh tế
châu Ácũng ảnh hưởng đếnNikedohàng hóađược sản xuấttại châu Átrong khi chi phí lao
độngvàgiá nguyên vật liệuđang tăng lên.
SựtăngtrưởngcủaNikekhông chỉbị ảnh hưởng bởinền kinh tế của Mỹmà chịu ảnh hương
từ nền kinh tếquốctế. Hệ thống thương mại sử dụng đồngEurosuy yếuvà suy thoái kinh
tếở châuÁsẽ ảnh hưởng tới doanh số bán hàng của hãng.
c) Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ.
– Tốc độ thay đổi của sản phẩm
– Sáng tạo trong thiết kế
– Khả năng cập nhật tin tức kịp thời
Nike sử dụng hệ thốngthông tin tiếp thịcủa mình rất hiệu quả bằng cách
ápdụnghệthốngthông tin thị trườngkinh tế, sử dụngchiến lược phân đoạn vàchiến

lượckhácbiệthóa chohầuhếtcác lĩnh vực kinh doanhcủamình. Banlãnh đạocủa Nikesở
hữuphần lớncác bằng phát minhcông nghệ có giá trịvàáp dụng nó vàomọi khía cạnh
củasản phẩmtrong suốt quá trình phát triển cũng như phân phối.Gần đây Nike vừa giới
thiệuNikeShox,một sản phẩm đột phát trong việc sử dụngbọtđệmtrong giày của hãng.
Ngoài ra Nike cũng đã hợp tácvới Apple để tung racác sản phẩm may mặc và giày dép
để dễ dàngmangtheoiPodkhi sử dụng. Hãng cũngsử dụngnhiều chuyên
giabaogồmcáckỹsư,vận động viên,người nghiên cứu các cơ chế sinh học, và các nhà
thiết kếcôngnghiệpđể cùng làm việcvới nhau từ quá trình thiết kế tới khi hoàn thiện sản
phẩm.
d) Các yếu tố văn hóa – xã hội
– Việc ý thức thương hiệu từ phía người dùng
– Thay đổitrongthói quen mua sắmở những người trẻ

– Tăngtỷngười dùng nữcủa thị trường
– Doanh nghiệp vớitrách nhiệm xã hội
Con ngườingày nayý thức hơn về sức khỏe của mình,chế độ ăn uốngvà sức
khỏengàycàng được quan tâm.Do đó ngày càng nhiều người thamgia vàocác câu lạc
bộthể dục. Từ đó dẫn tới nhu cầusử dụng các sản phẩmthểdục đi kèm, đặcbiệtlà các bộ
đồ thể thao, giày dép vàthiếtbị. Nike làmột trong những công ty đi đầu trong việcphát
hiệnnhucầunàynhư những ngườiđang tìm kiếmgiày thể thao,đồ may mặc vàtrangthiếtbị.
Tuy nhiên dokhônglường trước đượcviệc rò rỉ cácvấnđề liên quan
đếnđiềukiệnlaođộngvà nhà máy sản xuấttại các địa điểmsảnxuấtở châu Á nên điều này
cũng ảnh hưởng phần nào tới doanh số bánhàngvà người tiêu dùngđòi hỏicáccôngtycó
trách nhiệm với xã hộihơn.
e) Các yếu tố tự nhiên.

– Việc tái sử dụng sản phẩm
– Triết lý bền vững
– Sự tác động của thay đổi khí hậu
Ý thức môitrườngcủa người dân ngày càng phát triểnmạnhmẽở Tây Âu, Nhật Bản, cũng
như tại HoaKỳ. Hiệnnay hãng đã” theo đuổiphát triển bền vữngsản phẩm từ chục năm
trước. Từviệc tối ưulượngnước sử dụngtrong quá trình sản xuất giày dép, kiểm soát
lượng khí thải nhà kínhtới việc kiểm tra, hỗ trợsản phẩm bông hữu cơvàtái chế sử dụng
giày cũ, Nikecam kếtcho sự bền vữnglàmộtphầncủađặc tínhcoi làcủa chúng tôi”(trích
dẫn báo cáo của hãng). Có thể nóirằngNikekhông bịvướng vào các vấn đề về môi
trường.
2. Môi trường ngành
Môi trường ngành mà Nike tham gia là môi trường giày và đồ dùng thể thao: Chúng ta

nhắc đến mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michale Porter.
a) Khách hàng tiêu dùng
Ngày nay khách hàng nói chung đều có tiêu chuẩn cao hơn cho chất lượng, thông tin về
sản phẩm cũngnhiều hơn, có nhiều sự lựa chọn hơn khi mua
hàng=>Quyềnlựcthương lượng của khách hàng cao. Tức mức độ cạnh tranh trong
ngành tăng lên => Đây là nguy cơ cho các doanh nghiệp trong ngành.
b) Nhà cung ứng
Có nhiều nhà cung ứng ở các nước châu á như Trung Quốc, Việt Nam,Indonesia ở đó
có nguồn nhân công đông đảo với chí phí rẻ và gần các vùng nguyên liệu.
Nike chỉ đặt quan hệ với các nhà cung ứng khi họ đảm bảo đạt tiêu chuẩn về chất lượng
sản phẩm, giá cả, thời gian giao hàng,…

Nike kí kết hợp đồng sản xuất với các nhà máy trên 40 quốc gia, đa số giày Nike được
sản xuất tại Trung Quốc(35%), Việt Nam(29%), Indonesia (21%) và Thái Lan
(13%)=>Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng là thấp.
c) Sản phẩmthaythế
Giày và đồ dùng thể thao vẫn là sản phẩm thiết yếu & quan trọng với mọi
người=>Đedọatừ sản phẩm thaythế là thấp.
d) Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
• Cơ cấu ngành
Biểu đồ dưới đây là thị phần giày thể thao trên thế giới năm 2008.
Biểu đồ 1: Thị phần giày thể thao thế giới năm 2008.
Nguồn: http://www.wikinvest.com/stock/Puma_AG_Rudolf_Dassler_Sport_(PUM-FF)
Thị phần của Nike trên toàn cầu là một ấn tượng với 31% vào năm 2008. Nike tiếp tục

chiếm thị phần lớn nhất trong thị trường giày thể thao mang nhãn hiệu Mỹ. Năm 1998,
các đối thủ cạnh tranh theo sát nhất, Adidas, chiếm giữ 16% thị phần trong khi Reebok
đã giữ 6%. Các đối thủ cạnh tranh còn lại, bao gồm cả Fila, Timberland, Asics,
Converse, New Balance và các đối thủ khác, mỗi công ty chiếm khoảng 3-5% thị
phần→Ngành giầy dép và đồ dùng thể thao là một ngành có cơ cấu tập trung.
• Nhu cầu của ngành:
Thị trường trong nước Mỹ,mỗi năm tiêu thụ từ 130 – 140 triệu đôi giày dép, giá trị trên
1.5 tỉ USD. Giày da là một thị trường lớn, đầy tiềm năng.Nhu cầu về giày dép có chất
lượng cao ngày càng tăng trên toàn thế giới… Với xu thế ănmặc thời trang, phong cách
và thoải mái.
Ngành công nghiệp đã với tới mức độ đỉnh cao. Trong khi phong cách và công nghệ
trong may mặc và giày dép thể thao đã đến điểm bão hòa thì điều quan trọng bây giờ là

cần sự khác biệt giữa các dòng sản phẩm của các công ty.
Lạm phát cao, sẽ châm ngòi cho tình trạng cắt giảm chi tiêu ở người tiêu dùng.Người
tiêu dùng ngày càng tiết kiệm hơn và hướng đến những sản phẩm giá cả thấp.
Lĩnh vực giày và đồ dùng thể thao bao giờ cũng thay đổi theo phong cách, thời trang, độ
tuổi, văn hóa, xã hội. Chính vì thế nó là nguy cơ cho các doanh nghiệp trong ngành. Đây
cũng là ngành công nghiệp theo mùa vụ. Doanh thu tăng trong: Mùa Xuân, mùa tựu
trường, kỳ nghỉ lễ Giáng Sinh, mùa của các sự kiện thể thao lớn như: Olympic, Euro,
Worldcup Chính vì thế việc nghiên cứu phát triển để đón đầu các xu thế mới và việc
sản xuất cung ứng sản phẩm cho các mùa có nhu cầu tăng vọt cũng là một thách thức
không nhỏ đối với các doanh nghiệp=>Vì vậy tạo điều kiện cho các đối thủ ngoài ra
nhập và cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp trong ngành.
• Rào cản rút khỏi ngành

Khi một công ty quyết định ra khỏi ngành công nghiệp này, thì công ty đó phải nghĩ đến
những khoản nợ nần, và khả năng của mình có đáp ứng được những nghĩa vụ mình đã
cam kết hay chưa.
a) Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• Rào cản gia nhập ngành.
Lợi thế kinh tế theo quy mô của các công ty lớn cũng góp phần vào việc vắng bóng các
tên tuổi mới vào thị trường này. Để có được vị thế như những thương hiệu dẫn đầu, các
công ty mới phải cạnh tranh ở tất cả các mặt như giá cả hợp lý, hiệu quả sản xuất, và
chất lượng sản phẩm.
Một rào cản quan trọng là việc tiếp cận các kênh phân phối truyền thống. Một rào cản
quan trọng khác là việc tiếp cận kênh phân phối truyền thống. Trên các kệ giày ở các
cửa hàng như Sports Authority và FootLooker, rõ ràng chỉ có chỗ cho những thương

hiệu dẫn đầu thị trường. Các nhà bán lẻ cho rằng bán giày của những thương hiệu mới
vô cùng mạo hiểm nên thay vào đó họ chỉ bày bán giày của những thương hiệu đã nổi
tiếng như Nike và Reebok.
Những bức tường dường như bị phá vỡ với sự giúp sức của mạng Internet. Giá cả cao
ngất trời cùng sức nặng của những nhà bán lẻ cứng rắn đã giảm đáng kể so với trước
đây. Những người mới vào hiện nay có thể tham gia vào thị trường mà không cần đến
chi phí gia nhập cao, tạo ra lợi nhuận nhiều hơn để bắt đầu sản xuất. Sức mạnh của phân
phối thông qua thương mại điện tử. Nike đã dẫn đầu trong thương mại điện tử bằng cách
là người đầu tiên ra thị trường với trang web thương mại điện tử của mình. Nike tung
ratrang web thương mại điện tử vào tháng Tư năm 1999 bằng cách cung cấp 65 mẫu
giày vào thị trường Mỹ để đáp ứng nhu cầu mua sắm. Nike tăng sự hiện diện trong lĩnh
vực thương mại điện tử của mình bằng cách tung ra NIKEiD vào tháng 11 năm 1999.

NIKEiD cho phép người tiêu dùng trực tuyến thiết kế các yếu tố quan trọng của những
đôi giày mà họ mua.
3. Môi trường cạnh tranh.
Cũng giống như trong các lĩnh vực khác, môi trường cạnh tranh trong ngành sản xuất đồ
dùng và thiết bị thể thao diễn ra vô cùng khốc liệt. Các thương hiệu lớn trong ngành bao
gồm có Nike, Adidas, Reebook, New Balance, Puma….
Xét về tổng thể, Nike là hãng sản xuất hàng đầu thế giới với thị phần lớn nhất,theo sau
là Adidas và New Balance.
Thị trường thế giới:
a) Về Doanh thu:
Tổng doanh thu của năm 2011 Nike Inc có được khoảng 20 tỷ dollar trong khi con số
của Adidas AG là EUR13 tỷ. = 17.5 tỷ dollar Nhưng nhìn vào earning per share của

nike là $4.39 trong khi của Adidas là EUR3.15 (theo reuters.com)
b) Về Sản phẩm:
Nike có nhiều dòng sản phẩm đa dạng, bao gồm cả điền kinh, bóng rổ, giày chạy (cả
trang thiết bị thi đấu cũng như tập luyện). Trong số các thương hiệu nổi tiếng khác nhau
nằm dưới sự bảo trợ của Nike bao gồm Umbro, Converse, Cole Haan.
Trong khi Adidas về phần của mình hiện đang cung cấp các sản phẩm được hướng chủ
yếu tới các môn thể thao truyền thống như bóng đá, quần vợt & thể thao nói chung. Các
công ty con trong danh sách của Adidas gồm Reebok, Taylor Made & Rockport.
Loại
giày/Công
ty
Nike Adidas Reebook New

balance
Puma K-sylis Converse Vans
Chạy x x x x x
Đi bộ x x x x
Bóng rổ x x x x x
Cho trẻ em x x x x
Tennis x x x x x
Lifestyle x x x x x x x
Trượt băng x x x
Bóng đá x x x
Bảng 1: Dòng sản phẩm của các hãng.
c) Về Công nghệ:

Với chiến lược luôn áp dụng công nghệ vào sản phẩm để chinh phục khách hàng, Nike
luôn chú trọng phát triển sản phẩm của mình với công nghệ cao và tinh vi. Một ví dụ là
dòng giày thể thao thế hệ mới có cả hệ thống khí hoạt động liên tục ở đế giày. Công
nghệ mới này được áp dụng từ cuối thập niên 80 với sản phẩm giày thể thao Air Max có
một “cửa số” mở ở đế giày để đặt vào đó một lớp đệm không khí linh hoạt. Chiếc giầy
thể thao kiểu mới đã ngay lập tức thu hút sự chú ý của rất nhiều khách hàng vì sự thoải
mái và tiện lợi của nó.
Quyết tâm không thua kém Nike, không lâu sau đó, Reebok cũng tung ra thị trường loại
giầy thể thao Pump được bơm căng không khí giúp cho việc đi lại và chạy được nhẹ
nhàng hơn. Nhãn hiệu Pump của Reebok không có dây giày nhưng có một cái bơm nhỏ
ở lưỡi giày để làm phồng giày lên, gắn chặt với từng đôi chân. Và nhãn hiệu kế tiếp
Insta-Pump, những chiếc giày của Rebook rất được các vận động viên ưa thích. Chiếc

Pump của Reebok có điểm vượt trội Nike là giá thành rẻ hơn trong khi độ thoải mái thì
không thua kém gì. Đúng là “kẻ tám lạng người nửa cân”.
Còn Adidas, hãng đã giới thiệu sản phẩm giày thể thao Feet You Wear có tính cơ học và
sinh học cao, khi chân hoạt động thì giày cũng hoạt động theo. Ý tưởng này của Adidas
được đánh giá có tính đột phá, trái ngược hẳn với những sản phẩm của Nike và Reebok.
Không những cạnh tranh nhau về chất lượng sản phẩm, các hãng còn đua nhau trong
cuộc chiến sản xuất các thiết bị công nghệ hỗ trợ cho người dùng. Trong những năm
qua, sự bùng nổ của các thiết bị di động như máy nghe nhạc hay điện thoại thông minh,
đã buộc các hãng kinh doanh đồ thể thao hàng đầu thế giới như Nike hay Adidas phải
thay đổi chiến lược kinh doanh theo hướng đáp ứng nhu cầu thể thao tích hợp công nghệ
của khách hàng. Nhanh chân hơn đối thủ tới từ Đức, Nike đã rất khôn ngoan khi tích
hợp ứng dụng của mình vào các mẫu điện thoại iPhone cũng như bán ra các sản phẩm

Nike+, hỗ trợ cho mẫu máy nghe nhạc iPod. Không chấp nhận để thua đối thủ, Adidas
cũng tung ra dòng thiết bị MiCoach nhưng phải tới khi thiết bị này được phát triển tập
trung cho môn bóng đá, MiCoach mới bắt đầu được chú ý tới.
d) Về thông điệp thương hiệu.
Mặc dù Nike nổi tiếng với khẩu hiệu bất tử: “Just do it”, nhưng thương hiệu không phải
chỉ có một thông điệp như thế. Trong suốt thời gian qua, Nike đã phân phối đa dạng các
loại thông điệp và thể hiện tính cách của nó trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Điều này
đúng với những trải nghiệm của vận động viên và giữ cho thương hiệu luôn mới mẻ.
Thêm nữa các sản phẩm của Nike rất đa dạng, từ sản phẩm chuyên biệt cho vận động
viên đến sản phẩm thông thường. Vì vậy sẽ là một thử thách lớn cho các đối thủ nếu
muốn làm phai nhạt hình ảnh của Nike. Bảng dưới đây là những gì mà khách hàng
thường nghĩ đến khi nhắc tới các thương hiệu:

Công ty Thông điệp
Nike
– Mạnh mẽ, quyết liệt, thoải mái, năng động, sáng tạo đột phá,
công nghệ cao, thú vị, phong cách Mỹ!
– Đi cùng với vận động viên tới đỉnh cao cùng họ.
-Mang lại cảm hứng sáng tạo đến tất cả vận động viên trên thế giới.
Adidas,
Reebook
– Chuyên nghiệp, chiến thắng, luôn sẵn sàng,công nghệ cao.
– Phong cách Châu Âu cổ điển.
– Hổ trợ tối đa các vận động viên trong khi thi đấu.
Puma

Thời trang, thanh lịch, màu sắc, tươi trẻ, thanh thoát, cá tính.
Công ty
khác
Đa phần dựa trên dòng sản phẩm của mình, không có thông điệp
mạnh mẽ.
Bảng 2: Thông điệp gửi tới khách hàng.
Nhìn chung, nhắc đến Nike là nói tới chất lượng cao và thời trang.
e) Về chiến lược sản xuất
Nike không phải là thực sự là một công ty tự sản xuất & gần như tất cả các sản phẩm họ
đều được thuê ngoài sản suất tại Châu Á, đặc biệt là ở Đài Loan & Hàn Quốc, cũng như
một số quốc gia khác như Trung Quốc, Indonesia & Việt Nam. Còn trụ sở tại Beaverton
chính là nơi tất cả các sản phẩm Nike được thiết kế, phát triển & tiếp thị.

Adidas gần đây cũng đã áp dụng chính sách tiếp cận tương tự, với hầu như tất cả các
công việc thiết kế & phát triển được tiến hành Đức, còn sản xuất cũng là thuê ngoài tại
các nhước châu Á. Động thái này đã giúp Adidas trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường.
f) Về quảng cáo và tài trợ
Chiền lược marketing là một trong những chiến lược quan trọng tạo nên thành công của
Nike. Ước tính Nike chi khoảng 5-7% doanh thu của mình cho hoạt động quảng cáo và
tài trợ. Trong đó tính riêng cho hoạt động tài trợ, con số dự kiến cho đến năm 2014 là
4,2 tỷ USD. Với tiềm lực tài chính lớn như Nike, khó đối thủ nào có thể mạnh tay chi
một khoản tiền lớn như vậy.
Công ty Chiến lược
Nike
– Quảng cáo thông qua vận động viên nổi tiếng.

– Tài trợ các giải đua, kì thể thao World Cup, Euro….
– Quảng cáo ngoài trời
– Quảng bá hình tượng qua slogan: “đem đến nguồn
cảm hứng và tính sáng tạo cho tất cả vận động viên
toàn thế giới”.
Adidas, Reebook
– Tài trợ cho các giải đua, kì thể thao.
– Quảng cáo thông qua vận động viên xuất sắc.
– Slogan: “Nothing is impossible”- “Không có gì là
không thể’.
Puma
– Sản phẩm là sự kết hợp của thể thao, phong cách

sống và thời trang.
– Thông điệp khác biệt về sự thấu hiểu: “After hous
athlete – những vận động viên sau giờ làm việc”.
– Phát triển chiến lược marketing xanh.
– Tổ chức các show thời trang Puma
Các công ty khác
– Quảng cáo hạn chế. Quảng cáo tại cửa hàng.
Bảng 3: Chiến lược quảng cáo của các hãng
Trong khi đó, đối thủ Nike cũng không chịu kém cạnh. Năm 1994, khi Nike lần đầu tiên
lấn sân sang bóng đá, doanh số của họ ở thị trường này mới chỉ đạt 45 triệu USD. Ngày
nay, con số đó đã tăng lên xấp xỉ 1 tỷ USD. Hiện nay, 2 CLB hàng đầu nước Anh là
Manchester United và Arsenal đều sử dụng trang phục của Nike. Và có tới 45 CLB hàng

đầu khác của châu Âu dùng sản phẩm Nike, trong khi đó, 41 CLB lớn khác là đối tác
của Adidas. Không những vậy, chỉ trong vòng 5 năm trở lại đây, Nike đã chi hàng trăm
triệu USD để có được hợp đồng quảng cáo với những ngôi sao bóng đá và những tên
tuổi đình đám trong làng thể thao. Ví như bản hợp đồng trị giá 100 triệu USD với tay
golf Tiger Woods (thời hạn 5 năm kể từ 2000), 7 năm với vận động viên bóng rổ
LeBron James trị giá 90 triệu USD (năm 2003), hợp đồng lâu dài với thần đồng sân cỏ
nước Anh Wayne Rooney cùng “công chúa quần vợt” Maria Sharapova.
CHƯƠNG III: HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA NIKE.
1. Cơ cấu tổ chức
Công ty được tổ chức với người đứng đầu là chủ tịch, sau đó là CEO của công ty và chủ
tịch của thương hiệu Nike. Dưới đó có các giám đốc phụ trách các công việc của bộ
phận mình. CEO thương hiệu Nike quản lý các giám đốc phụ trách các mảng như tài

chính, vận hành, phát triển kinh doanh, pháp chế, bộ phận nguồn nhân lực, thiết kế, bộ
phận marketing phát triển thương hiệu, sản xuất…
Việc phần chia vừa theo chức năng và vừa theo khu vực thị trường giúp Nike vừa có thể
chuyên môn hóa nhiệm vụ của các bộ phận cũng như quản lý tới từng phân khúc thị
trường có sản phẩm của hãng. Đây là cơ cấu tổ chức theo dạng ma trận.
Công ty được tổ chức thành những bộ phận được chia ra theo vị trí địa lý và theo loại
sản phẩm. Với 12 nhà quản trị cấp cao đầy nhiệt huyết và xuất sắc, điều hành một đội
ngũ nhiên viên phân bổ rộng khắp trên toàn thế giới đã giúp NIKE có được những
thành công như hôm nay.
Các nhân viên trong công ty có trình độ cao, chuyên nghiệp và thực hành tốt trong điều
kiện làm việc linh hoạt, tự chủ. Cơ cấu này ít yêu cầu sự kiểm soát trực tuyến từ những
người giám sát. Các thành viên nhóm tự kiểm soát hành vi của mình, và sự tham gia

trong nhóm dự án cho phép họ giám sát các thành viên khác trong nhóm và học tập lẫn
nhau. Hơn nữa, khi dự án trải qua các giai đoạn khác nhau cần các chuyên gia khác
nhau từ các chức năng khác. Do đó, cơ cấu ma trận có khả năng sử dụng các kỹ năng
của nhân viên nhiều nhất. Cuối cùng, mức độ tự do nhất định cơ cấu ma trận không chỉ
tạo ra sự tự chủ để động viên nhân viên, mà còn để cho các quản trị cấp cao tự do tập
trung vào các vấn đề chiến lược, bởi họ không bị vướng bận vào các vấn đề điều hành.
Trên các phương diện đó, cơ cấu ma trận là một công cụ tốt để tạo ra tính linh hoạt giúp
phản ứng nhanh với các điều kiện cạnh tranh.
Tuy nhiên cơ cấu ma trận bộc lộ những tồn tại là các nhân viên trong ma trận có hai thủ
trưởng: Một thủ trưởng chức năng, người đứng đầu của một chức năng, và một thủ
trưởng dự án người chịu trách nhiệm quản trị các dự án riêng. Các nhân viên làm việc
trong nhóm dự án với các chuyên gia từ các chức năng khác nhau. Các nhân viên này

phải báo cáo với thủ trưởng dự án về các vấn đề dự án và với thủ trưởng chức năng của
mình về các vấn đề chức năng. Tất cả các nhân viên làm việc trong nhóm dự án được
gọi là các nhân viên có hai thủ trưởng và chịu trách nhiệm truyền thông, phối hợp giữa
các chức năng và các dự án. khó quản lý các nhân viên hai thủ trưởng, rất dễ nảy sinh
vấn đề khi họ phải cân đối giữa các quan tâm theo dự án hay theo chức năng, và phải
cẩn thận để tránh các xung đột giữa các chức năng và dự án về nguồn lực, tình trạng đấu
tranh quyền lực giữa các nhà quản trị, gây ra sự đình trệ và suy giảm chứ không tăng
tính linh hoạt.
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của NIKE
2. Chiến lược kinh doanh quốc tế
a) Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế
Để xác định chiến lược kinh doanh quốc tế của mình, các doanh nghiệp kinh doanh

quốc tế luôn phải phân tích thị trường quốc tế trên khía cạnh cơ hội tăng trưởng, cắt
giảm chi phí và rủi ro khi khác biệt hóa trong bối cảnh phải thỏa mãn nhu cầu trái ngược
nhau giữa liên kết toàn cầu và đáp ứng địa phương.
Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế:
Sức ép liên kết toàn cầu, giảm chi phí
Cao
Chiến lược toàn cầu
Coi thị trường thế giới
là một thị trường đơn
nhất. Kiểm soát chặt
chẽ hoạt động từ trụ sở
chính tới việc tập trung

tiêu chuẩn hóa sản
phẩm
Chiến lược xuyên quốc
gia
Thiết kế chuỗi giá trị linh
động để đáp ứng yêu cầu
nội địa hóa. Theo đuổi cơ
chế phối hợp phức tạp để
tạo điều kiện hội nhập
toàn cầu
Thấp Chiến lược quốc tế
Khai thác năng lực cốt

lõi để triển khai các cơ
hội ở thị trường nước
ngoài
Chiến lược đa quốc gia
Dựa vào các công ty con
ở nước ngoài hoạt động
trên cơ sở độc lập nhằm
địa phương hóa sản phẩm
và quy trình tại thị trường
nước ngoài
Thấp Cao
Sức ép phải địa phương hóa

Bảng 4: Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế.
b) Chiến lược kinh doanh quốc tế của Nike
Khi mới thành lập từ đầu thập niên 60 của thế kỷ XX dưới cái tên Blue Ribbon Sports
(BRS), chiến lược ban đầu của công ty là “phân phối những đôi giày thể thao Nhật Bản
với giá thành rẻ, chất lượng cao cho khách hàng Mỹ trong một nỗ lực để phá vỡ sự
thống trị của của các sản phẩm của Đức trên thị trường”. Ngày nay, Nike đã cung cấp
giày thể thao với tất cả các mức giá trên thị trường toàn thể giới. Nike duy trì vị trí hàng
đầu của mình thông qua việc sản xuất và phân phối các đôi giày chất lượng, liên tục đổi
mới và một chiến lược marketing rầm rộ. Ngoài ra, Nike còn phát triển mạnh các sản
phẩm liên quan đến ngành thể thao khác ngoài giày thể thao như quần áo, đồ bảo hộ,
dụng cụ thể thao. Năm 2011, những sản phẩm này mang lại cho Nike 36.5% tổng doanh
thu của hãng trên toàn thế giới.

Nike bán sản phẩm của mình tại hơn 180 quốc gia với thương hiệu Nike và các thương
hiệu khác như Nike Golf, Nike Pro, Nike+, Air Jordan, Nike Skateboarding, ngoài ra
còn các công ty con bao gồm Cole Haan, Hurley International, Umbro và Converse.
Nike bán hàng của mình thông qua các kênh phân phối là các cửa hàng thuộc sở hữu
của Nike, website bán hàng hay các nhà bán lẻ đồ thể thao, chẳng hạn như Foot Locker.
Như đã nêu trên, Nike là một công ty toàn cầu với thị trường rộng khắp trên toàn thế
giới. Nike chia thị trường thành thế giới thành những khu vực: nước Mỹ, Tâu Âu, Trung
và Đông Âu, Trung Quốc, Nhật Bản và các thị trường mới nổi. Để có được vị trí số một
trên thị trường giày thể thao thế giới như hiện nay, Nike đã có những chiến lược kinh
doanh quốc tế cho từng thời kỳ phát triển của mình như sau:
• Giai đoạn từ năm 1962 – 1972: Nike cung cấp giày thể thao cho thị trường Mỹ
Trong giai đoạn đầu mới thành lập, BRS chuyên cung cấp giày thể theo của hãng

Onitsuka Tiger vào thị trường Mỹ cạnh tranh và từng bước thống trị thị trường các loại
giày thể thao của Đức trên thị trường Mỹ.
Trong giai đoạn này, công ty mới thành lập với tiềm lực còn hạn chế, phải chịu sự cạnh
tranh từ những hãng lâu đời hơn đặc biệt là hãng Adidas của Đức, do vậy công ty chỉ
cung cấp giày thể thao được sản xuất tại Nhật Bản với chi phí thấp và không bán hàng
qua biên giới nước Mỹ.
Đến cuối những năm 1960, BRS đã mở rộng công việc kinh doanh với một số của hàng,
20 nhân viên và doanh thu bán hàng đạt gần $ 300.000. Công ty đã sẵn sàng cho một sự
phát triển lớn hơn.
Vào năm 1971, BRS đã có thể sản xuất các sản phẩm của mình tại nước ngoài thông qua
các nhà sản xuất độc lập và nhập khẩu vào Mỹ. Đồng thời, công ty giới thiệu nhãn hiệu
Swoosh và tên thương hiệu Nike, nữ thần chiến thắng của Hy Lạp. Một năm sau, do bất

đồng với đối tác Nhật Bản, BRS đã tự xúc tiến việc sản xuất của mình.
Trong giai đoạn này, Nike chưa xâm nhập thị trường quốc tế nhưng công ty cũng đã có
những bước phát triển vững mạnh trong thị trường Mỹ và đã có những bước chạy đà
quan trọng cho quá trình kinh doanh quốc tế những năm tiếp theo.
• Giai đoạn 1972 – 1980: Nike sử dụng chiến lược quốc tế
Với một công ty giàu tham vọng như Nike, sau khi đã có được những thành công nhất
định tại thị trường Mỹ, Nike bắt đầu chiến dịch thâm nhập thị trường quốc tế của mình.
Cũng như các công ty kinh doanh quốc tế khác, Nike muốn có được thành công thì Nike
cần phải bắt đầu chiến lược quốc cho những quốc gia giàu tiềm năng phát triển nhưng
các đối thủ cạnh tranh như Adidas, Puma, Reebok chưa khai thác đến.
Năm 1972, Nike bắt đầu bán các sản phẩm của mình sang Canada, đây chính là thị
trường nước ngoài đầu tiên của Nike. Canada, với ưu thế về vị trí địa lý (nằm cạnh Mỹ),

tiềm năng (về mức sống và nhu cầu của người dân) nhưng chưa được khai thác nhiều,
chính là nơi thuận lợi cho Nike bắt đầu chiến dịch chinh phục thị trường thế giới. Tiếp
theo, vào năm 1974, Nike bán hàng sang thị trường Australia, một quốc gia cũng có mối
quan hệ mật thiết với Mỹ.
Nike không ngừng tiếp thị cho sản phẩm của mình. Những đôi giày thể thao của Nike
được nhiều vận động viên nổi tiếng mặc như các vận động viên quần vợt Ilie Nastase và
Jimmy Connors. Năm 1976, tại Olympic, nhiều vận động viên đã mang giày Nike khi
thi đấu, hình ảnh của Nike được biết đến nhiều hơn không chỉ tại nước Mỹ mà trên toàn
thế giới.
Để theo kịp với nhu cầu của sự phát triển, Nike đã mở thêm các nhà máy tại Mỹ và một
số quốc gia khác. Mạng lưới bán hàng của Nike được phát triển rộng khắp các khu vực
trên thế giới.

Năm 1975, Nike thành lập nhà máy đầu tiên tại Đài Loan, đó chính là bước khởi đầu
cho việc Nike trở thành một công ty toàn cầu. Năm 1977, Nike tiếp tục mở các cơ sở
sản xuất tại Đài Loan và Hàn Quốc.
Vào năm 1978, Nike bắt đầu bán hàng tại khu vực Nam Mỹ bằng việc thành lập đại lý
phân phối tại Chile. Sau đó, nhằm phát triển thị trường Nam Mỹ, Nike liên doanh (Nike
góp vốn 51%) với một công ty của Argentina. Cũng trong năm này, Nike mở đại lý tại
Tây Ban Nha, đây chính là thời điểm đánh dấu sự xâm nhập của Nike vào thị trường
châu Âu.
Với việc đẩy mạnh kinh doanh tại một số nước trên thế giới, doanh thu của Nike tại thị
trường nước ngoài đã có được sự tăng trưởng nhanh chóng. Nếu như năm 1979 doanh
thu của Nike tại thị trường nước ngoài đạt 9,597 nghìn USD chiếm 6,28% tổng doanh
thu thì đến năm 1980 đã tăng lên 31,177 nghìn USD chiếm 10,96% tổng doanh thu. Như

vậy tỉ lệ doanh thu tại thị trường nước ngoài trong tổng doanh thu của Nike đã tăng dần
theo các năm.
Có thể thấy rằng trong thời kỳ này, Nike sử dụng chiến lược quốc tế để bắt đầu thâm
nhập thị trường thế giới với xuất khẩu sản phẩm của mình cho nhiều quốc gia. Tuy
nhiên, Nike cũng bước đầu thực hiện chiến lược đa quốc gia. Các nhà máy của Nike tại
châu Á sản xuất các sản phẩm không phải để bán riêng cho thị trường này mà được xuất
khẩu sang Mỹ hay một quốc gia khác.
• Giai đoạn 1980 – 1995: Nike sử dụng chiến lược đa quốc gia
Thời kỳ đầu thâm nhập thị trường thế giới, Nike gặp nhiều khó khăn do sức ép từ các
đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, do trước đó, Nike chủ yếu cung cấp sản phẩm cho thị
trường Mỹ, chính vì thế sản phẩm của Nike không được tiêu thụ nhiều ở thị trường nước
ngoài, đặc biệt là thị trường châu Âu, nơi mà Adidas đang thống trị.

Trước sức ép cần phải có những chiến lược riêng cho từng quốc gia, từng khu vực khác
nhau, Nike triển khai chiến lược đa quốc gia. Trong thời kỳ này, Nike mở các nhà máy,
nhà phân phối, đối tác tại khắp các thị trường trên toàn thế giới.
Bắt đầu những năm 1980, Nike đã vượt qua Adidas để trở thành nhà cung cấp giày thể
thao hàng đầu tại Mỹ. Trong tháng 12 năm 1980, khi cổ phiếu của Nike bắt đầu được
niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán đã bán được 2.000.000 cổ phiếu. Với doanh
thu có được từ việc bán cổ phiếu này, Nike đã có tiền để thực hiện chiến lược của mình.
Cùng với việc tăng cường các cơ sở sản xuất tại Mỹ, Nike đã mở thêm các cơ sở sản
xuất tại các nước khác trên thế giới. Năm 1981, Nike thành lập nhà máy sản xuất tại
Trung Quốc. Trong thời kỳ đầu, nhà máy này chủ yếu sản xuất để tiêu thụ tại thị trường
Trung Quốc.
Năm 1981, Nike cho khai trương Nike International với mục đích tập trung mũi nhọn

của công ty sang thị trường châu Âu và Nhật Bản cũng như khu vực Mỹ La Tinh, châu
Á và châu Phi. Nike International xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng khu vực
trên thế giới. Trong một thời gian ngắn sau đó, một văn phòng được mở tại Puerto Rico
để phụ trách việc bán hàng tại khu vực Trung và Nam Mỹ (Mỹ La Tinh).
Tại châu Âu, Nike phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ Adidas và Puma. Để làm
tăng sức cạnh tranh trên thị trường châu Âu, Nike đã thành lập một nhà máy sản xuất tại
Ireland để sản xuất các sản phẩm phân phối tại thị trường châu Âu để giảm bớt chi phí
vận chuyển và tránh được mức thuế nhập khẩu cao. Cũng trong năm này, Nike mua lại
các nhà phân phối tại Anh và Áo đồng thời tăng cường việc kiểm soát đối với công việc
tiếp thị và phân phối các sản phẩm của mình. Năm 1982, công ty trang bị cho Aston
Villa, đội bóng mới giành chức vô địch giải VĐQG Anh và cúp C1 châu Âu, tạo nên cú
hích cho sản phẩm giày bóng đá mới tại thị trường châu Âu.

Năm 1981, khoảng 90% tổng sản lượng giày của Nike được sản xuất tại 20 nhà cung
cấp tại các nước Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Hồng Kông, Malaysia, Thái Lan,
Philipines và Anh.
Tại Nhật Bản, Nike liên doanh với Nissho Iwai, công ty kinh doanh lớn thứ sáu tại Nhật
Bản để hình thành tập đoàn Nike – Japan. Đây chính là nơi phụ trách việc kinh doanh
của Nike tại thị trường Nhật Bản. Nike đã nắm được thị phần lớn tại khu vực giày thể
thao giá rẻ và công ty muồn nhắm đến phân khúc giày giá cao tại thị trường Nhật Bản.
Nhờ liên minh này hoạt động hiệu quả, Nike nhanh chóng thu lợi nhuận và chiếm lấy vị
trí thứ hai tại thị trường Nhật Bản.
Tại thị trường Canada, do có nhiều điều kiện thuận lợi và nhiều nét văn hóa tương đồng
với Mỹ, Nike nhanh chóng trở thành nhà cung cấp giày thể thao hàng đầu. Đặc biệt
trong những năm cuối cùng của thập kỷ 80, doanh thu của Nike tăng rất nhanh, năm

1989 doanh thu tại thị trường này tăng 65,7% so với năm trước đó, đạt 52 triệu USD.
Đến cuối những năm 1980 Nike đã có các văn phòng đại diện phụ trách việc bán hàng
và marketing tại thị trường châu Âu như Anh, Pháp, Đức, Italia, Thụy Điển, Na Uy và
Đan Mạch. Tổng doanh thu của Nike trên thị trường thế giới vào năm 1995 đạt 1.588
triệu USD chiếm 34,6% tổng doanh thu của Nike. Trong đó riêng thị trường châu Âu
đạt doanh thu 980,444 triệu USD.
Như vậy, nhờ những bước thay đổi chiến lược kinh doanh quốc tế của mình, sau 15 năm
(từ năm 1980 đến 1995) doanh thu của Nike tại thị trường nước ngoài đã tăng lên 95 lần
(năm 1980 là 16,714 triệu USD, năm 1995 là 1.588 triệu USD) đồng thời tỉ lệ doanh thu
tại thì trường nước ngoài cũng đã tăng lên gần 6 lần (năm 1980 là 6,4%, năm 1995 là
34,6%).
• Giai đoạn 1995 đến nay: Nike sử dụng chiến lược xuyên quốc gia

Trong thời đại ngày nay, khi mà quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, các công
ty toàn cầu như Nike sau khi đã xâm nhập thị trường thế giới không những đứng trước
sức ép về tính đáp ứng với mỗi quốc gia, khu vực mà còn đứng trước sức ép từ giá, từ
sự liên kết toàn cầu. Trước tình hình đó, Nike áp dụng chiến lược xuyên quốc gia. Đó là
chiến lược kinh doanh quốc tế với chi phí thấp, xây dựng mạng lưới bán hàng trên toàn
thế giới. Để thực hiện chiến lược này, Nike đã có những hành động trong từng vẫn đề
như sau:
Trong sản xuất
Nike thực hiện chiến lược chi phí thấp, chính vì thế, Nike gần như chuyển toàn bộ cơ sở
sản xuất sang các nước tại khu vực Đông Á. Trong năm 2000, 40% tổng sản lượng giày
của Nike được sản xuất tại Trung Quốc, 31% được sản xuất tại Indonesia.
Việc chọn địa điểm sản xuất của Nike phụ thuộc chủ yếu vào chi phí sản xuất, đó là

nguồn cung cấp nguyên liệu và nhân công. Các vật liệu chính được sử dụng để sản xuất
giày là cao su thiên nhiên và cao su tổng hợp, nhựa tổng hợp, nylon, da, vải Trong khi
đó, các vật liệu chính để sản xuất ra hàng may mặc là vải tự nhiên và tổng hợp, nhựa,
các loại vải tổng hợp. Hầu hết các nguyên liệu này đều có ở các nước khu vực Đông Á
này, do vậy sản xuất tại đây giúp cho Nike giảm được nhiều chi phí đầu vào cho sản
xuất. Ngoài ra, các quốc gia khu vực này đều là các nước đang phát triển, thu nhập bình
quân đầu người không cao, lực lượng lao động dồi dào chính vì vậy, chi phí nhân công
cho sản xuất cũng thấp hơn nhiều so với tại Mỹ, châu Âu và Nhật Bản.
Sản lượng của Nike có sự chuyển dịch giữa các quốc gia trong thời kỳ này. Với sản
phẩm giày, các nhà máy của Nike chỉ tập trung tại 3 quốc gia là Trung Quốc, Việt Nam,
Thái Lan và Indonesia. Năm 2000, tỉ lệ sản lượng của 3 quốc gia này lần lượt là 40%,
13%, và 31% trong tổng sản lượng của Nike thì đến năm 2011, con số này lần lượt là

33%, 39% và 25% (tổng cộng chiếm 97%). Trong khi đó, các nhà máy của Mỹ chỉ cung
cấp không đến 5% cho thị trường Mỹ. Ngoài ra, Nike cũng đã thỏa thuận với các nhà
máy ở Argentina, Brazil, Ấn Độ và Mexico để sản xuất giày để bán chủ yếu trong
những quốc gia sản xuất. Lý do chính của việc này là phương pháp này sẽ rẻ hơn so với
việc sản xuất tại Trung Quốc và Đông Nam Á sau khi đã tính tất cả các chi phí vận
chuyển và các loại thuế liên quan.
Với sản phẩm hàng may mặc, hầu hết sản phẩm của Nike được sản xuất tại các quốc gia
Trung Quốc, Việt Nam, Thái Lan, Sri Lanka, Malaysia, Indonesia, Thổ Nhĩ Kỳ,
Combodia, Mexico và El Salvador. Nhà máy lớn nhất của Nike có thể sản xuất được 8%
tổng sản lượng hàng may mặc trên toàn thế giới.
đi sâu nghiên cứu và phân tích những phần chính sau :  Chương I : Tổng quan về công ty  Chương II : Môi trường kinh doanh của Nike  Chương III : Hoạt động kinh doanh quốc tế của công ty  Chương IV : Bài học kinh nghiệm tay nghề cho những doanh nghiệp Việt NamCHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY. 1. Lịch sử hình thành và tăng trưởng của NikeNike, Inc. là nhà cung ứng quần áo và dụng cụ thể thao thương mại công cộng lớn có trụsở tại Hoa Kỳ. Đầu não của công ty đặt tại Beaverton, gần vùng đô thị Portland củaOregon. Công ty này là nhà cung ứng giày và áo quần thể thao số 1 trên quốc tế vàlà đơn vị sản xuất dụng cụ thể thao lớn với doanh thu hơn 18,6 tỷ đô la Mỹ trong năm tàichính 2008 ( kết thúc tháng ngày 31 tháng 5 năm 2008 ). Tính đến năm 2008, công ty nàycó hơn 30.000 nhân viên cấp dưới trên khắp quốc tế. Nike và Precision Castparts là những công tyduy nhất có trong list Fortune 500 có trụ sở tại bang Oregon, theo TheOregonian. Nike tiếp thị mẫu sản phẩm dưới thương hiệu này cũng như những thương hiệu Nike Golf, NikePro, Nike +, Air Jordan, Nike Skateboarding và những công ty con gồm có Cole Haan, Hurley International, Umbro và Converse. Nike cũng sở hữu Bauer Hockey ( sau này đổitên thành Nike Bauer ) vào khoảng chừng năm 1995 đến 2008. Ngoài sản xuất áo quần và dụngcụ thể thao, công ty còn điều hành quản lý những shop kinh doanh bán lẻ với tên Niketown. Nike tài trợcho rất nhiều vận động viên và câu lạc bộ thể thao nổi tiếng trên khắp quốc tế, vớithương hiệu rất dễ phân biệt là ” Just do it ” và hình tượng Swoosh. Nguồn gốc và lịch sửNike, khởi đầu được biết đến với cái tên Blue Ribbon Sports ( BRS ), được xây dựng bởivận động viên Philip Knight và huấn luyện viên Bill Bowerman của anh ấy ở Viện đạihọc Oregon trong tháng một năm 1964. Knight, chủ tich tập đoàn lớn NIKE đam mê môn chạy bộ, tham gia đội tuyển thể thao Đạihọc Oregon. Huấn luyện viên nổi tiếng Bill Bowerman là người hướng dẫn ông. Knightcũng là người mang thử nghiệm những đôi giày do Bowerman phong cách thiết kế. Huấn luyện viênBowerman có một niềm tin không lay chuyển rằng đôi giày tốt là điều kiện kèm theo tiên phong tạonên một vận động viên thành công xuất sắc. Niềm tin đó đã khắc sâu trong tâm lý của Knight. Sau này, Knight đã cùng Bowerman thiết kế xây dựng Nike dựa trên ý tưởng sáng tạo này. Khi Knightsang Nhật, ông mê giày Tigers và xin ký hợp đồng với nhà máy sản xuất Onitsuka làm đại lýphân phối giày Tigers tại Mỹ. Về nước, Knight thuyết phục huấn luyện viên BillBowerman trở thành đồng sáng lập viên Công ty Blue Ribbon Sports, độc quyền phânphối giày Tigers tại Mỹ, lúc đầu mỗi người góp phần 500 USD. Năm đầu, doanh thutổng cộng là 8000 USD, năm 1965 doanh thu tăng lên 20.000 USD. Doanh thu bán giàyTiger của Công ty tăng nhanh khi có sự góp phần về thiết kế mẫu giày mới Tiger Cortezcủa Bowerman. Trong năm 1966, BRS mở shop kinh doanh bán lẻ tiên phong, nằm trên quốc lộ Pico ở SantaMonica, California. Năm 1971, lệch giá của Công ty đạt 1 triệu USD và Knight quyết đinh tự liên doanhra quốc tế, mối quan hệ giữa BRS và Onitsuka Tiger gần như kết thúc. BRS chuẩnbị sản xuất mẫu sản phẩm giày dép riêng, được đặt lên là Swoosh và được phong cách thiết kế bởiCarolyn Davidson. Swoosh được dùng lần tiên phong vào tháng sáu năm 1971. Và đãđược ĐK nhã hiệu với Văn phòng ĐK và sáng tạo Hoa Kì vào ngày 22 tháng 1 năm 1974. Ngày nay, tên thương hiệu Onitsuka Tiger thuộc chiếm hữu của một trong nhữngđối thủ cạnh tranh đối đầu của Nike, ASICS.Đôi giày tiên phong được phong cách thiết kế được bán cho công chúng là một chiếc giày bóng đámang tên ” Nike “, được sản xuất vào mùa hè năm 1971. Trong tháng hai năm 1972, BRSgiới thiệu dòng tiên phong của đôi giày Nike, từ Nike bắt nguồn từ tên của nữ thần Hy Lạpcủa thắng lợi. Năm 1973 lưu lại bước vận động và di chuyển lớn trong marketing của NIKE, ngôi sao 5 cánh chạy của trường Oregon, Steve Prefontaine đã trở thành vận động viên đầu tiênđược trả tiền khi mang giày của NIKE. Tiếp theo là những vận động viên chuyên nghiệp, mở màn là Ilie Nastase, ký hợp đồng với BRS / Nike, sự hỗ trợ vốn cho những vận động viên đãtrở thành một công cụ tiếp thị chính cho những công ty tăng trưởng nhanh gọn. Lợi nhuậncủa Nike liên tục tăng, mỗi năm lại tăng gấp đôi so với năm trước, và trong suốt 10 nămnhư thế. Trong thập kỷ 70 và đầu thập kỷ 80 của thế kỷ trước là tiến trình thành côngrực rỡ của Nike. Cuối năm 1974, thu nhập của Nike đạt 4,8 triệu USD. Năm 1978, tậpđoàn BRS đã chính thức đổi tên thành tập đoàn lớn Nike. Năm 1980, công ty có 2700 nhânviên và có 270 triệu USD doanh thu vựot Adidas và trở thành công ty số 1 về giày điềnkinh ở Mỹ với 50 % thị trường. Vào thời hạn đầu, lợi thế cạnh tranh đối đầu chính của Nike là giá. Những đôi giày của Nike, được sản xuất từ nguồn nhân công giá rẻ ở Nhật Bản. Nhưng Nike đi theo con đườngnày không lâu. Nike xoay chuyển khi Bill Bowerman thử nghiệm một loại giày chạy mới – một đôi giày với đế ngoài bằng cao su đặc. Bowerman tăng trưởng và tinh chế cái gọi là’waffle ‘ và đã tăng trưởng thành hình tượng của những người huấn luyện và đào tạo Waffle năm1974. Kể từ đó, Nike vẫn luôn cải tiến vượt bậc phát minh sáng tạo trong phong cách thiết kế mẫu sản phẩm. Chẳng hạn nhưvào năm 1979, họ tung ra loại giày chạy có lớp đệm khí dưới đế – “ Nike Air ”. Xuyênsuốt những năm 1980, Nike đã tiếp thị giày theo cách mà Audi và Fiat đã tiếp thị xe. Họsáng tạo ra những kiểu giày mới với nhiều đặc trưng khác nhau như Pegasus ( năm1988 ), Air Max ( 1987 ) và rồi đến Nike Air Jordan với sự ghi nhận của hoạt động viênnổi tiếng nhất của mọi thời – Michael Jordan. Công ty đã đi tiếp thị ở rất nhiều nơi và quảng cáo truyền hình vương quốc tiên phong chạytrong tháng 10 năm 1982 trong chương trình của tờ New York Marathon. Quảng cáocủa Nike ” Just Do It ” ra đời vào ngày 1 tháng 7 năm 1988. Nhãn hiệu ” Just Do It ” đãđược đăng kí bởi Nike, Inc ngày 3 tháng 10 năm 1989 và toàn bộ những quần áo thể thao, trên đó đều được in thương hiệu. Trong suốt thập niên 1980, Nike lan rộng ra dòng mẫu sản phẩm của mình để gồm có nhiềudụng cụ thể thao khác và mở rông ra toàn quốc tế. Dù rất thành công xuất sắc nhưng Nike cũngcó những thăng trầm. Trong khi Nike tập trung chuyên sâu vào giày chạy bộ và giày chơi bóng rổ, Reebok, một hãng sản xuất giày thể thao khác, đã lặng lẽ tiến công một thị trường còn bỏngỏ : giày thể thao aerobics dành cho phụ nữ. GiàyReebok tuy không trưởng thành bằnggiày Nike, nhưng mẫu mã lại đẹp, mê hoặc, tương thích với phụ nữ. Đến năm 1987, doanhsố của Reebok đã vượt qua doanh thu của Nike. Đây là cú sốc mạnh so với Knight, người tin yêu như đinh đóng cột rằng tính năng đáng đáng tin cậy và chất lượng cao là điềuquan trọng nhất để người mua bỏ tiền ra mua giày thể thao. Nhưng rồi Knight lại vươnlên. Nike đã từng bị chỉ trích và phản đối can đảm và mạnh mẽ về yếu tố bóc lột sức lao động công nhânvà định giá mẫu sản phẩm quá cao. Sự phản đối đã dẫn đến những làn sóng biểu tình, thậmchí là đấm đá bạo lực và đã tác động ảnh hưởng đến tên thương hiệu Nike rất nhiều. Nike đã nhanh chóngphản ứng với những điều này bằng những hành vi tich cực. Ngày nay thương hiệunày rõ ràng đã trở nên trong sáng hơn. Nike chứng tỏ rằng những điều kiện kèm theo thao tác ở Nikeđã trọn vẹn được cải tổ. Hình ảnh của Nike thời nay thân thiện hơn với một tổ chứccó nghĩa vụ và trách nhiệm so với xã hội chứ không còn là một tổ chức triển khai bóc lột và chỉ nghĩ đến lợinhuận như trước kia nữa. Giá trị của tên thương hiệu Nike vẫn còn đang cao ngất ngưởng. Logo của Nike vẫn là mộttrong những Logo điển hình nổi bật nhất trên hành tinh này. Quá trình mua lại những doanh nghiệp1988 : Nike mua lại công ty giày dép hạng sang Cole Haan12 / 2002 : Nike đã mua lại công ty dệt may Hurley quốc tế từ Bob Hurley7 / 2003 : Nike trả USD 305,000,000 để mua Converse Inc, đơn vị sản xuất của những biểutượng Chuck Taylor All Stars. 3/2008 : Nike mua nhà cung ứng phục trang thể thao Umbro, được biết đến là nhàsản xuất dụng cụ thể thao của Đội tuyển bóng đá vương quốc Anh. Trong thỏa thuận hợp tác có trịgiá 285.000.000 bảng Anh ( khoảng chừng US USD 600,000,000 ) 11/2008 : Nike, Inc sở hữu bốn công ty con chính : Cole Haan, HurleyInternational, Converse Inc và Umbro. Các công ty con khác thuộc chiếm hữu trước đây và sau đó bán ra của Nike gồm BauerHockey và Starter2. Những thành tựu mà Nike đã đạt đượcThành công của Nike thực sự khởi đầu khi Nike tung ra mẫu sản phẩm Air Jordan – phongcách Jordan năm 1987, một loại giày thể thao mang tên của siêu sao lịch sử một thời tronglàng bóng rổ quốc tế. Giày Air Jordan đã khơi dậy một làn sóng Nike trên khắp thịtrường Mỹ giống như làn sóng hâm mộ Micheal Jordan lúc bấy giờ và ngay trong nămđầu tiên doanh thu bán hàng Air Jordan đã đạt hơn 100 triệu USD. Thời gian này, khi cácđối thủ cố gắng nỗ lực tập trung chuyên sâu vào nghành giày thời trang thì Nike một mình thống trị thịphần giày chạy bộ tại thị trường Mỹ. Nike liên tục thôi thúc thành quả của mình khi năm 1988, Nike đưa ra chiến dịch quảngcáo tiên phong với khẩu hiệu “ Just do it ” – Hãy làm điều mình muốn. Chiến lược quảngcáo này được tạp chí Thời Đại Quảng Cáo nhìn nhận đứng hàng thứ tư trong những quảngcáo hay nhất của thế kỷ 20, chỉ xếp sau những chiến dịch quảng cáo của Volswagen, Coca-Cola và Marlboro. Với chiến lược này Nike đã đánh trúng vào một trong những yếuhuyệt tâm ý quan trọng nhất của người Mỹ : chứng minh và khẳng định ý chí vươn lên, ý chí muốnthành công, mặc kệ mọi trở lực. Chính sự thành công xuất sắc của chiến dịch quảng cáo này đãlàm cho doanh thu bán của Nike tăng lên vùn vụt. Năm 1990, doanh thu bán hàng củaNike vượt 2 triệu USD, và Nike giành lại thị trường từ Reebok ở Mỹ. Năm 1992 Nike cho xây dựng ” phố Nike ” ( Niketown ) trên quốc lộ North Michigan tạiChicago. Trong chiến lược thiết kế xây dựng tên thương hiệu, đây là sáng tạo độc đáo tiên phong độc đáonhất của Nike. Trong một khu đất có tổng diện tích quy hoạnh khoảng chừng 70.000 feet vuông, một tòanhà ba tầng nghênh ngang ngự trị, chia ra 18 quầy bán hàng tọa lạc hàng loạt sản phẩmmang tên thương hiệu Nike. Năm 1996 ” phố Nike ” là điểm du lịch lôi cuốn nhất của thànhphố Chicago với hơn 1 triệu lượt khách du lịch thăm quan và doanh thu kinh doanh nhỏ hàng năm là 25 triệu USD. Cuối năm 2004, Nike công bố họ đã vượt qua Adidas để trở thành công tychiếm vị trí số 1 về doanh thu bán giầy bóng đá ở châu Âu – loại sản phẩm quan trọng nhấttrong thị trường dụng cụ thể thao. Hiện nay, Nike đã xuất hiện ở gần 160 vương quốc với gần 30.000 nhân công trên toàn thếgiới. Thương hiệu Nike không hề có bất kể tín hiệu nào cho thấy sự sụt giảm hình ảnhtrong dòng những loại sản phẩm thể thao. Doanh số kinh doanh đặc biệt quan trọng tốt vào quý IV năm2009 của hãng khẳng định chắc chắn điều đó. Những đơn đặt hàng từ khắp nơi trên quốc tế đangđổ về Nike với số lượng 7 tỉ USD chỉ trong vòng từ tháng 12 – 2009 đến tháng 4 – 2010. Doanh thu của Nike năm 2010 đạt 19 tỷ USD. Tổng giá trị tên thương hiệu của Nike là 20 tỉUSD. 3. Khó khăn thử thách so với NikeNike thành công xuất sắc nhờ biết chớp thời cơ và nhìn nhận đúng tiềm năng thị trường, tuy nhiênNike lại mắc một sai lầm đáng tiếc lớn khi bỏ quên không khai thác một thị trường tiềm năngtrong thập niên 1980 : giày thể thao dành riêng cho phụ nữ. Lỗi lầm này y hệt như mườinăm trước Adidas đã hờ hững với thị trường giày chạy bộ và phải ngậm đắng nuốt cay nhìnNike qua mặt. Reebok, tên thương hiệu giày đứng hàng thứ ba sau Adidas và Nike, khôngbỏ lỡ cơ hội, lập tức tung ra loại giày thể thao dành riêng cho phụ nữ thượng lưu muốntỏ ra ” nhí nhảnh ” một tí. Doanh số bán của Reebok tăng vọt từ 35 triệu USD năm 1982 lên 300 triệu USD trong năm 1985. Nike choáng váng, hàng chất đầy kho không bánđược, doanh thu và doanh thu tụt giảm. Có nhiều nguyên do cho sự kiện này, nhưngnguyên nhân chính vẫn là sự ” lấn sân ” ồ ạt của Reebok. Mãi qua đến thập niên 1990N ike mới gượng dậy được khi tái định vị tên thương hiệu của mình trong thị trường giày thểthao và chủ trương không nên phí sức góp vốn đầu tư vào nghành giày thời trang. Thứ hai, tai hại hơn, việc chi trả hàng triệu đôla hàng năm cho những cái tên lớn này lạitương phản trọn vẹn với mức lương trung bình quá thấp mà Nike trả cho công nhânlàm việc cho họ trong những nhà máy sản xuất ở Nước Ta hay Indonesia. Các tổ chức triển khai nhân quyềnđã lên án khi những công ty như Nike chọn khu vực nhà xưởng dựa trên nguồn laođộng giá rẻ nhưng lại gật đầu đổ hàng đống tiền marketing vào một số ít người đã cóthừa tiền tài trong tay như những ngôi sao 5 cánh thể thao mà Nike chọn để quảng cáo cho sảnphẩm của mình. Một tổ chức triển khai tựa như ở San Francisco, Global Exchange, đã ấn hànhmột báo cáo giải trình vào 9/1998 với tựa đề “ Lương và ngân sách sinh sống của công nhân Nike ởIndonesia ”. Báo cáo này cho biết lương trung bình của một công nhân Nike ở Indonesiachỉ là 0,8 đôla mỗi ngày và nhu yếu công ty này nên nâng mức lương đó lên gấp đôi. Nếu triển khai việc này, ngân sách của Nike sẽ tăng thêm 20 triệu đôla, tương tự với sốtiền hàng năm mà công ty trả cho Michael Jordan để làm đại sứ cho tên thương hiệu của họ. Nike đã ứng phó với những chỉ trích này bằng hành động tích cực. Họ gia nhập vàoLiên minh Công nghiệp May mặc để cùng với những nhà phân phối khác hình thànhnhững chuẩn mực lao động cho những xưởng sản xuất ở hải ngoại. Họ cũng đã tăng lươnggấp đôi cho công nhân của mình ở Indonesia theo nhu yếu của Global Exchange. Đồngthời Nike cũng đã cải tổ những điều kiện kèm theo lao động ở những nhà máy sản xuất giày của họ trên toànchâu Á và hứa sẽ không tuyển dụng lao động dưới 18 tuổi. Và thử thách số 1 lúc bấy giờ của Nike chính là hãng sản xuất đồ thể thao lớn thứ hai thếgiới là Adidas đã quyết định hành động mua hãng Reebok với giá 3,8 tỷ USD để tranh giành thịtrường Bắc Mỹ và thử thách đối thủ cạnh tranh truyền kiếp Nike. Từ khi sinh ra cho đến khi thànhnhững tên thương hiệu nổi tiếng trong làng thể thao, không khi nào người ta thấy cuộc cạnhtranh giữa Nike và Adidas bớt quyết liệt. Liên tục rót những khoản tiền khổng lồ, trị giáhàng trăm triệu USD vào những ngôi sao 5 cánh thể thao, hai tên thương hiệu này đã và đang tạo nênmột cuộc đua tranh khét tiếng nhất trong lịch sử vẻ vang cạnh tranh đối đầu Âu – Mỹ. Adidas và Nike từlâu cũng đã được biết đến như một phần không hề thiếu trong hoạt động giải trí của những kỳ Thếvận hội hay những giải bóng đá mang tầm cỡ hành tinh như World Cup, Euro Tuynhiên, chính vì sự tương đương trong nhiều nghành nghề dịch vụ thể thao như vậy nên Nike và Adidaskhông thể sát cánh với nhau và giữa hai tên thương hiệu này đã liên tục đã xảy ra nhữngcuộc cạnh tranh đối đầu. Cuộc chiến giữa Nike và Adidas ngày một trở nên nóng bức. Nhưng chưabao giờ ra tay mạnh như lần này : Adidas công khai minh bạch mua lại Reebok để thử thách vị trísố 1 của Nike. CHƯƠNG II : MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NIKE. 1. Môi trường chunga ) Các yếu tố chính trị – luật phápHiện tại Nike cũng như những công ty khác đang phải đương đầu với những yếu tố sau : – Tình trạng bãi công của công nhân – Tình trạng không ổn định chính trị ở những nước sản xuất – Tình trạng khủng bố ở những nước trên thế giớiTrước thực trạng này thì việc cơ quan chính phủ tạo ra những chính sáchkinh tếsẽ thúc đẩysựtăngtrưởngcủa những doanh nghiệp. May mắn là Nikeđã đượcsự trợ giúp củacácchínhsách từ cơ quan chính phủ Mỹcho phép thúcđẩy thương mạisản phẩm của mình. Sự hỗ trợcủachính phủ Mỹdành chohãng, đặc biệt quan trọng là từ sự ổn địnhkinhtếvĩmônói chung, lãi suất vay thấp, điều kiện kèm theo tiền tệổn địnhvà năng lực cạnh tranhquốc tếcủa mạng lưới hệ thống thuế, đã tạo thànhnền tảngquantrọngcho sự tăng trưởngcủa Nike. Về lao lý có một số ít thử thách sau : – Sử dụng lao động vị thành niên – Hợp đồng sản xuất và sao chép những mẫu sản phẩm ( sở hữu trí tuệ ) – Các yếu tố về hiệp định thương mạiNếu không cócách thức quản trị cũng nhưlậpkếhoạchhợp lý từ phía Tổng công ty thìNike sẽ phải hứng chịu cácvấn đềvới lao động trẻ nhỏ. Và Nikeđã thành công xuất sắc trong việcđương đầu với những thông tin xấu đi từ phía truyền thông online nhờ triết lý đạo đức kinhdoanh can đảm và mạnh mẽ của họ. b ) Các yếu tố kinh tếCác yếu tố chung như : – Môi trường kinh tế tài chính nói chung đang tăng trưởng chậm – Niềm tin của người tiêu dùng giảm, nhu cầu mua sắm giảm – Rào cản nhập cư vào EUTrong nền kinh tế tài chính, mối rình rập đe dọa lớnnhấtchoNikesẽ làsuy thoái kinh tế tài chính. Trongthờigiansuythoái kinh tế tài chính, sựtăngtrưởngcủahãngsẽbị ảnh hưởng tác động xấu. Nền kinh tế tài chính Mỹđang trải quamộtcuộc suy thoái và khủng hoảng, việc mua hàngtiêu dùng đangchậm lại. Cuộc khủng hoảngkinh tếchâu Ácũng tác động ảnh hưởng đếnNikedohàng hóađược sản xuấttại châu Átrong khi ngân sách laođộngvàgiá nguyên vật liệuđang tăng lên. SựtăngtrưởngcủaNikekhông chỉbị tác động ảnh hưởng bởinền kinh tế tài chính của Mỹmà chịu ảnh hươngtừ nền kinh tếquốctế. Hệ thống thương mại sử dụng đồngEurosuy yếuvà suy thoái và khủng hoảng kinhtếở châuÁsẽ tác động ảnh hưởng tới doanh thu bán hàng của hãng. c ) Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ tiên tiến. – Tốc độ đổi khác của loại sản phẩm – Sáng tạo trong phong cách thiết kế – Khả năng update tin tức kịp thờiNike sử dụng hệ thốngthông tin tiếp thịcủa mình rất hiệu suất cao bằng cáchápdụnghệthốngthông tin thị trườngkinh tế, sử dụngchiến lược phân đoạn vàchiếnlượckhácbiệthóa chohầuhếtcác nghành nghề dịch vụ kinh doanhcủamình. Banlãnh đạocủa Nikesởhữuphần lớncác bằng phát minhcông nghệ có giá trịvàáp dụng nó vàomọi khía cạnhcủasản phẩmtrong suốt quy trình tăng trưởng cũng như phân phối. Gần đây Nike vừa giớithiệuNikeShox, một loại sản phẩm đột phát trong việc sử dụngbọtđệmtrong giày của hãng. Ngoài ra Nike cũng đã hợp tácvới Apple để tung racác mẫu sản phẩm may mặc và giày dépđể dễ dàngmangtheoiPodkhi sử dụng. Hãng cũngsử dụngnhiều chuyêngiabaogồmcáckỹsư, vận động viên, người điều tra và nghiên cứu những chính sách sinh học, và những nhàthiết kếcôngnghiệpđể cùng làm việcvới nhau từ quy trình phong cách thiết kế tới khi hoàn thành xong sảnphẩm. d ) Các yếu tố văn hóa truyền thống – xã hội – Việc ý thức tên thương hiệu từ phía người dùng – Thay đổitrongthói quen mua sắmở những người trẻ – Tăngtỷngười dùng nữcủa thị trường – Doanh nghiệp vớitrách nhiệm xã hộiCon ngườingày nayý thức hơn về sức khỏe thể chất của mình, chính sách ăn uốngvà sứckhỏengàycàng được chăm sóc. Do đó ngày càng nhiều người thamgia vàocác câu lạcbộthể dục. Từ đó dẫn tới nhu cầusử dụng những sản phẩmthểdục đi kèm, đặcbiệtlà những bộđồ thể thao, giày dép vàthiếtbị. Nike làmột trong những công ty đi đầu trong việcpháthiệnnhucầunàynhư những ngườiđang tìm kiếmgiày thể thao, đồ may mặc vàtrangthiếtbị. Tuy nhiên dokhônglường trước đượcviệc rò rỉ cácvấnđề liên quanđếnđiềukiệnlaođộngvà xí nghiệp sản xuất sản xuấttại những địa điểmsảnxuấtở châu Á nên điều nàycũng tác động ảnh hưởng phần nào tới doanh thu bánhàngvà người tiêu dùngđòi hỏicáccôngtycótrách nhiệm với xã hộihơn. e ) Các yếu tố tự nhiên. – Việc tái sử dụng mẫu sản phẩm – Triết lý bền vững và kiên cố – Sự ảnh hưởng tác động của biến hóa khí hậuÝ thức môitrườngcủa người dân ngày càng phát triểnmạnhmẽở Tây Âu, Nhật Bản, cũngnhư tại HoaKỳ. Hiệnnay hãng đã ” theo đuổiphát triển bền vữngsản phẩm từ chục nămtrước. Từviệc tối ưulượngnước sử dụngtrong quy trình sản xuất giày dép, kiểm soátlượng khí thải nhà kínhtới việc kiểm tra, hỗ trợsản phẩm bông hữu cơvàtái chế sử dụnggiày cũ, Nikecam kếtcho sự bền vữnglàmộtphầncủađặc tínhcoi làcủa chúng tôi ” ( tríchdẫn báo cáo giải trình của hãng ). Có thể nóirằngNikekhông bịvướng vào những yếu tố về môitrường. 2. Môi trường ngànhMôi trường ngành mà Nike tham gia là môi trường tự nhiên giày và vật dụng thể thao : Chúng tanhắc đến quy mô 5 áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu của Michael Porter. Sơ đồ 1 : Mô hình 5 áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu của Michale Porter. a ) Khách hàng tiêu dùngNgày nay người mua nói chung đều có tiêu chuẩn cao hơn cho chất lượng, thông tin vềsản phẩm cũngnhiều hơn, có nhiều sự lựa chọn hơn khi muahàng => Quyềnlựcthương lượng của người mua cao. Tức mức độ cạnh tranh đối đầu trongngành tăng lên => Đây là rủi ro tiềm ẩn cho những doanh nghiệp trong ngành. b ) Nhà cung ứngCó nhiều nhà đáp ứng ở những nước châu á như Trung Quốc, Nước Ta, Indonesia ở đócó nguồn nhân công phần đông với chí phí rẻ và gần những vùng nguyên vật liệu. Nike chỉ đặt quan hệ với những nhà cung ứng khi họ bảo vệ đạt tiêu chuẩn về chất lượngsản phẩm, giá thành, thời hạn giao hàng, … Nike kí kết hợp đồng sản xuất với những xí nghiệp sản xuất trên 40 vương quốc, hầu hết giày Nike đượcsản xuất tại Trung Quốc ( 35 % ), Nước Ta ( 29 % ), Indonesia ( 21 % ) và Đất nước xinh đẹp Thái Lan ( 13 % ) => Quyền lực thương lượng của nhà đáp ứng là thấp. c ) Sản phẩmthaythếGiày và vật dụng thể thao vẫn là loại sản phẩm thiết yếu và quan trọng với mọingười => Đedọatừ mẫu sản phẩm thaythế là thấp. d ) Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trực tiếp • Cơ cấu ngànhBiểu đồ dưới đây là thị trường giày thể thao trên quốc tế năm 2008. Biểu đồ 1 : Thị phần giày thể thao quốc tế năm 2008. Nguồn : http://www.wikinvest.com/stock/Puma_AG_Rudolf_Dassler_Sport_(PUM-FF)Thị phần của Nike trên toàn thế giới là một ấn tượng với 31 % vào năm 2008. Nike tiếp tụcchiếm thị phần lớn nhất trong thị trường giày thể thao mang thương hiệu Mỹ. Năm 1998, những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu theo sát nhất, Adidas, chiếm giữ 16 % thị trường trong khi Reebokđã giữ 6 %. Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu còn lại, gồm có cả Fila, Timberland, Asics, Converse, New Balance và những đối thủ cạnh tranh khác, mỗi công ty chiếm khoảng chừng 3-5 % thịphần → Ngành giầy dép và vật dụng thể thao là một ngành có cơ cấu tổ chức tập trung chuyên sâu. • Nhu cầu của ngành : Thị phần trong nước Mỹ, mỗi năm tiêu thụ từ 130 – 140 triệu đôi giày dép, giá trị trên1. 5 tỉ USD. Giày da là một thị trường lớn, đầy tiềm năng. Nhu cầu về giày dép có chấtlượng cao ngày càng tăng trên toàn quốc tế … Với xu thế ănmặc thời trang, phong cáchvà tự do. Ngành công nghiệp đã với tới mức độ đỉnh điểm. Trong khi phong thái và công nghệtrong may mặc và giày dép thể thao đã đến điểm bão hòa thì điều quan trọng giờ đây làcần sự độc lạ giữa những dòng loại sản phẩm của những công ty. Lạm phát cao, sẽ châm ngòi cho thực trạng cắt giảm tiêu tốn ở người tiêu dùng. Ngườitiêu dùng ngày càng tiết kiệm ngân sách và chi phí hơn và hướng đến những mẫu sản phẩm Ngân sách chi tiêu thấp. Lĩnh vực giày và vật dụng thể thao khi nào cũng biến hóa theo phong thái, thời trang, độtuổi, văn hóa truyền thống, xã hội. Chính do đó nó là rủi ro tiềm ẩn cho những doanh nghiệp trong ngành. Đâycũng là ngành công nghiệp theo mùa vụ. Doanh thu tăng trong : Mùa Xuân, mùa tựutrường, kỳ nghỉ lễ Giáng Sinh, mùa của những sự kiện thể thao lớn như : Olympic, Euro, Worldcup Chính vì vậy việc điều tra và nghiên cứu tăng trưởng để đón đầu những xu thế mới và việcsản xuất đáp ứng mẫu sản phẩm cho những mùa có nhu yếu tăng vọt cũng là một thách thứckhông nhỏ so với những doanh nghiệp => Vì vậy tạo điều kiện kèm theo cho những đối thủ cạnh tranh ngoài ranhập và cạnh tranh đối đầu trực tiếp với những doanh nghiệp trong ngành. • Rào cản rút khỏi ngànhKhi một công ty quyết định hành động ra khỏi ngành công nghiệp này, thì công ty đó phải nghĩ đếnnhững khoản nợ nần, và năng lực của mình có cung ứng được những nghĩa vụ và trách nhiệm mình đãcam kết hay chưa. a ) Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu tiềm ẩn • Rào cản gia nhập ngành. Lợi thế kinh tế tài chính theo quy mô của những công ty lớn cũng góp thêm phần vào việc vắng bóng cáctên tuổi mới vào thị trường này. Để có được vị thế như những tên thương hiệu đứng vị trí số 1, cáccông ty mới phải cạnh tranh đối đầu ở toàn bộ những mặt như giá thành hài hòa và hợp lý, hiệu suất cao sản xuất, vàchất lượng mẫu sản phẩm. Một rào cản quan trọng là việc tiếp cận những kênh phân phối truyền thống cuội nguồn. Một rào cảnquan trọng khác là việc tiếp cận kênh phân phối truyền thống cuội nguồn. Trên những kệ giày ở cáccửa hàng như Sports Authority và FootLooker, rõ ràng chỉ có chỗ cho những thươnghiệu đứng vị trí số 1 thị trường. Các nhà kinh doanh bán lẻ cho rằng bán giày của những tên thương hiệu mớivô cùng mạo hiểm nên thay vào đó họ chỉ bày bán giày của những tên thương hiệu đã nổitiếng như Nike và Reebok. Những bức tường có vẻ như bị phá vỡ với sự giúp sức của mạng Internet. Giá cả caongất trời cùng sức nặng của những nhà kinh doanh nhỏ cứng rắn đã giảm đáng kể so với trướcđây. Những người mới vào lúc bấy giờ hoàn toàn có thể tham gia vào thị trường mà không cần đếnchi phí gia nhập cao, tạo ra doanh thu nhiều hơn để mở màn sản xuất. Sức mạnh của phânphối trải qua thương mại điện tử. Nike đã đứng vị trí số 1 trong thương mại điện tử bằng cáchlà người tiên phong ra thị trường với website thương mại điện tử của mình. Nike tungratrang web thương mại điện tử vào tháng Tư năm 1999 bằng cách phân phối 65 mẫugiày vào thị trường Mỹ để phân phối nhu yếu shopping. Nike tăng sự hiện hữu trong lĩnhvực thương mại điện tử của mình bằng cách tung ra NIKEiD vào tháng 11 năm 1999. NIKEiD được cho phép người tiêu dùng trực tuyến phong cách thiết kế những yếu tố quan trọng của nhữngđôi giày mà họ mua. 3. Môi trường cạnh tranh đối đầu. Cũng giống như trong những nghành khác, thiên nhiên và môi trường cạnh tranh đối đầu trong ngành sản xuất đồdùng và thiết bị thể thao diễn ra vô cùng quyết liệt. Các tên thương hiệu lớn trong ngành baogồm có Nike, Adidas, Reebook, New Balance, Puma …. Xét về tổng thể và toàn diện, Nike là hãng sản xuất số 1 quốc tế với thị phần lớn nhất, theo saulà Adidas và New Balance. Thị trường quốc tế : a ) Về Doanh thu : Tổng doanh thu của năm 2011 Nike Inc có được khoảng chừng 20 tỷ dollar trong khi con sốcủa Adidas AG là EUR13 tỷ. = 17.5 tỷ dollar Nhưng nhìn vào earning per share củanike là USD 4.39 trong khi của Adidas là EUR3. 15 ( theo reuters.com ) b ) Về Sản phẩm : Nike có nhiều dòng mẫu sản phẩm phong phú, gồm có cả điền kinh, bóng rổ, giày chạy ( cảtrang thiết bị tranh tài cũng như tập luyện ). Trong số những tên thương hiệu nổi tiếng khác nhaunằm dưới sự bảo trợ của Nike gồm có Umbro, Converse, Cole Haan. Trong khi Adidas về phần của mình hiện đang phân phối những mẫu sản phẩm được hướng chủyếu tới những môn thể thao truyền thống cuội nguồn như bóng đá, quần vợt và thể thao nói chung. Cáccông ty con trong list của Adidas gồm Reebok, Taylor Made và Rockport. Loạigiày / CôngtyNike Adidas Reebook NewbalancePuma K-sylis Converse VansChạy x x x x xĐi bộ x x x xBóng rổ x x x x xCho trẻ nhỏ x x x xTennis x x x x xLifestyle x x x x x x xTrượt băng x x xBóng đá x x xBảng 1 : Dòng loại sản phẩm của những hãng. c ) Về Công nghệ : Với chiến lược luôn vận dụng công nghệ tiên tiến vào loại sản phẩm để chinh phục người mua, Nikeluôn chú trọng tăng trưởng mẫu sản phẩm của mình với công nghệ cao và phức tạp. Một ví dụ làdòng giày thể thao thế hệ mới có cả mạng lưới hệ thống khí hoạt động giải trí liên tục ở đế giày. Côngnghệ mới này được vận dụng từ cuối thập niên 80 với loại sản phẩm giày thể thao Air Max cómột “ cửa số ” mở ở đế giày để đặt vào đó một lớp đệm không khí linh động. Chiếc giầythể thao kiểu mới đã ngay lập tức lôi cuốn sự quan tâm của rất nhiều người mua vì sự thoảimái và tiện nghi của nó. Quyết tâm không thua kém Nike, không lâu sau đó, Reebok cũng tung ra thị trường loạigiầy thể thao Pump được bơm căng không khí giúp cho việc đi lại và chạy được nhẹnhàng hơn. Nhãn hiệu Pump của Reebok không có dây giày nhưng có một cái bơm nhỏở lưỡi giày để làm phồng giày lên, gắn chặt với từng đôi chân. Và thương hiệu kế tiếpInsta-Pump, những chiếc giày của Rebook rất được những vận động viên ưa thích. ChiếcPump của Reebok có điểm tiêu biểu vượt trội Nike là giá tiền rẻ hơn trong khi độ tự do thìkhông thua kém gì. Đúng là “ kẻ tám lạng người nửa cân ”. Còn Adidas, hãng đã ra mắt loại sản phẩm giày thể thao Feet You Wear có tính cơ học vàsinh học cao, khi chân hoạt động giải trí thì giày cũng hoạt động giải trí theo. Ý tưởng này của Adidasđược nhìn nhận có tính nâng tầm, trái ngược hẳn với những loại sản phẩm của Nike và Reebok. Không những cạnh tranh đối đầu nhau về chất lượng mẫu sản phẩm, những hãng còn đua nhau trongcuộc chiến sản xuất những thiết bị công nghệ tiên tiến tương hỗ cho người dùng. Trong những nămqua, sự bùng nổ của những thiết bị di động như máy nghe nhạc hay điện thoại thông minh mưu trí, đã buộc những hãng kinh doanh đồ thể thao số 1 quốc tế như Nike hay Adidas phảithay đổi chiến lược kinh doanh theo hướng phân phối nhu yếu thể thao tích hợp công nghệcủa người mua. Nhanh chân hơn đối thủ cạnh tranh tới từ Đức, Nike đã rất khôn ngoan khi tíchhợp ứng dụng của mình vào những mẫu điện thoại cảm ứng iPhone cũng như bán ra những sản phẩmNike +, tương hỗ cho mẫu máy nghe nhạc iPod. Không gật đầu để thua đối thủ cạnh tranh, Adidascũng tung ra dòng thiết bị MiCoach nhưng phải tới khi thiết bị này được tăng trưởng tậptrung cho môn bóng đá, MiCoach mới mở màn được chú ý quan tâm tới. d ) Về thông điệp tên thương hiệu. Mặc dù Nike nổi tiếng với khẩu hiệu bất tử : “ Just do it ”, nhưng tên thương hiệu không phảichỉ có một thông điệp như thế. Trong suốt thời hạn qua, Nike đã phân phối phong phú cácloại thông điệp và biểu lộ tính cách của nó trong nhiều nghành nghề dịch vụ khác nhau. Điều nàyđúng với những thưởng thức của vận động viên và giữ cho tên thương hiệu luôn mới mẻ và lạ mắt. Thêm nữa những loại sản phẩm của Nike rất phong phú, từ mẫu sản phẩm chuyên biệt cho vận độngviên đến mẫu sản phẩm thường thì. Vì vậy sẽ là một thử thách lớn cho những đối thủ cạnh tranh nếumuốn làm phai nhạt hình ảnh của Nike. Bảng dưới đây là những gì mà khách hàngthường nghĩ đến khi nhắc tới những tên thương hiệu : Công ty Thông điệpNike – Mạnh mẽ, kinh khủng, tự do, năng động, phát minh sáng tạo cải tiến vượt bậc, công nghệ cao, mê hoặc, phong thái Mỹ ! – Đi cùng với vận động viên tới đỉnh điểm cùng họ. – Mang lại cảm hứng phát minh sáng tạo đến tổng thể vận động viên trên quốc tế. Adidas, Reebook – Chuyên nghiệp, thắng lợi, luôn chuẩn bị sẵn sàng, công nghệ cao. – Phong cách Châu Âu cổ xưa. – Hổ trợ tối đa những vận động viên trong khi tranh tài. PumaThời trang, lịch sự, sắc tố, tươi tắn, thanh thoát, đậm cá tính. Công tykhácĐa phần dựa trên dòng mẫu sản phẩm của mình, không có thông điệpmạnh mẽ. Bảng 2 : Thông điệp gửi tới người mua. Nhìn chung, nhắc đến Nike là nói tới chất lượng cao và thời trang. e ) Về chiến lược sản xuấtNike không phải là thực sự là một công ty tự sản xuất và gần như toàn bộ những loại sản phẩm họđều được thuê ngoài sản suất tại Châu Á Thái Bình Dương, đặc biệt quan trọng là ở Đài Loan và Nước Hàn, cũng nhưmột số vương quốc khác như Trung Quốc, Indonesia và Nước Ta. Còn trụ sở tại Beavertonchính là nơi tổng thể những mẫu sản phẩm Nike được phong cách thiết kế, tăng trưởng và tiếp thị. Adidas gần đây cũng đã vận dụng chủ trương tiếp cận tựa như, với hầu hết tổng thể cáccông việc phong cách thiết kế và tăng trưởng được thực thi Đức, còn sản xuất cũng là thuê ngoài tạicác nhước châu Á. Động thái này đã giúp Adidas trở nên cạnh tranh đối đầu hơn trên thị trường. f ) Về quảng cáo và tài trợChiền lược marketing là một trong những chiến lược quan trọng tạo nên thành công xuất sắc củaNike. Ước tính Nike chi khoảng chừng 5-7 % lệch giá của mình cho hoạt động giải trí quảng cáo vàtài trợ. Trong đó tính riêng cho hoạt động giải trí hỗ trợ vốn, số lượng dự kiến cho đến năm năm trước là4, 2 tỷ USD. Với tiềm lực kinh tế tài chính lớn như Nike, khó đối thủ cạnh tranh nào hoàn toàn có thể mạnh tay chimột khoản tiền lớn như vậy. Công ty Chiến lượcNike – Quảng cáo trải qua vận động viên nổi tiếng. – Tài trợ những giải đua, kì thể thao World Cup, Euro …. – Quảng cáo ngoài trời – Quảng bá hình tượng qua slogan : “ đem đến nguồncảm hứng và tính phát minh sáng tạo cho tổng thể hoạt động viêntoàn quốc tế ”. Adidas, Reebook – Tài trợ cho những giải đua, kì thể thao. – Quảng cáo trải qua vận động viên xuất sắc. – Slogan : “ Nothing is impossible ” – “ Không có gì làkhông thể ’. Puma – Sản phẩm là sự phối hợp của thể thao, phong cáchsống và thời trang. – Thông điệp độc lạ về sự đồng cảm : “ After housathlete – những vận động viên sau giờ thao tác ”. – Phát triển chiến lược marketing xanh. – Tổ chức những show thời trang PumaCác công ty khác – Quảng cáo hạn chế. Quảng cáo tại shop. Bảng 3 : Chiến lược quảng cáo của những hãngTrong khi đó, đối thủ cạnh tranh Nike cũng không chịu kém cạnh. Năm 1994, khi Nike lần đầu tiênlấn sân sang bóng đá, doanh thu của họ ở thị trường này mới chỉ đạt 45 triệu USD. Ngàynay, số lượng đó đã tăng lên giao động 1 tỷ USD. Hiện nay, 2 CLB hàng đầu nước Anh làManchester United và Arsenal đều sử dụng phục trang của Nike. Và có tới 45 CLB hàngđầu khác của châu Âu dùng loại sản phẩm Nike, trong khi đó, 41 CLB lớn khác là đối táccủa Adidas. Không những vậy, chỉ trong vòng 5 năm trở lại đây, Nike đã chi hàng trămtriệu USD để có được hợp đồng quảng cáo với những ngôi sao 5 cánh bóng đá và những têntuổi khét tiếng trong làng thể thao. Ví như bản hợp đồng trị giá 100 triệu USD với taygolf Tiger Woods ( thời hạn 5 năm kể từ 2000 ), 7 năm với vận động viên bóng rổLeBron James trị giá 90 triệu USD ( năm 2003 ), hợp đồng lâu bền hơn với thần đồng sân cỏnước Anh Wayne Rooney cùng “ công chúa quần vợt ” Maria Sharapova. CHƯƠNG III : HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA NIKE. 1. Cơ cấu tổ chứcCông ty được tổ chức triển khai với người đứng đầu là quản trị, sau đó là CEO của công ty và chủtịch của tên thương hiệu Nike. Dưới đó có những giám đốc đảm nhiệm những việc làm của bộphận mình. CEO tên thương hiệu Nike quản trị những giám đốc đảm nhiệm những mảng như tàichính, quản lý và vận hành, tăng trưởng kinh doanh, pháp chế, bộ phận nguồn nhân lực, phong cách thiết kế, bộphận marketing tăng trưởng tên thương hiệu, sản xuất … Việc phần chia vừa theo công dụng và vừa theo khu vực thị trường giúp Nike vừa có thểchuyên môn hóa trách nhiệm của những bộ phận cũng như quản trị tới từng phân khúc thịtrường có loại sản phẩm của hãng. Đây là cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai theo dạng ma trận. Công ty được tổ chức triển khai thành những bộ phận được chia ra theo vị trí địa lý và theo loạisản phẩm. Với 12 nhà quản trị cấp cao đầy nhiệt huyết và xuất sắc, quản lý và điều hành một độingũ nhiên viên phân chia rộng khắp trên toàn quốc tế đã giúp NIKE có được nhữngthành công như thời điểm ngày hôm nay. Các nhân viên cấp dưới trong công ty có trình độ cao, chuyên nghiệp và thực hành thực tế tốt trong điềukiện thao tác linh động, tự chủ. Cơ cấu này ít nhu yếu sự trấn áp trực tuyến từ nhữngngười giám sát. Các thành viên nhóm tự trấn áp hành vi của mình, và sự tham giatrong nhóm dự án Bất Động Sản được cho phép họ giám sát những thành viên khác trong nhóm và học tập lẫnnhau. Hơn nữa, khi dự án Bất Động Sản trải qua những tiến trình khác nhau cần những chuyên viên khácnhau từ những tính năng khác. Do đó, cơ cấu tổ chức ma trận có năng lực sử dụng những kỹ năngcủa nhân viên cấp dưới nhiều nhất. Cuối cùng, mức độ tự do nhất định cơ cấu tổ chức ma trận không chỉtạo ra sự tự chủ để động viên nhân viên cấp dưới, mà còn để cho những quản trị cấp cao tự do tậptrung vào những yếu tố chiến lược, bởi họ không bị vướng bận vào những yếu tố điều hành quản lý. Trên những phương diện đó, cơ cấu tổ chức ma trận là một công cụ tốt để tạo ra tính linh động giúpphản ứng nhanh với những điều kiện kèm theo cạnh tranh đối đầu. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức ma trận thể hiện những sống sót là những nhân viên cấp dưới trong ma trận có hai thủtrưởng : Một thủ trưởng công dụng, người đứng đầu của một công dụng, và một thủtrưởng dự án Bất Động Sản người chịu nghĩa vụ và trách nhiệm quản trị những dự án Bất Động Sản riêng. Các nhân viên cấp dưới làm việctrong nhóm dự án Bất Động Sản với những chuyên viên từ những công dụng khác nhau. Các nhân viên cấp dưới nàyphải báo cáo giải trình với thủ trưởng dự án Bất Động Sản về những yếu tố dự án Bất Động Sản và với thủ trưởng tính năng củamình về những yếu tố công dụng. Tất cả những nhân viên cấp dưới thao tác trong nhóm dự án Bất Động Sản đượcgọi là những nhân viên cấp dưới có hai thủ trưởng và chịu nghĩa vụ và trách nhiệm truyền thông online, phối hợp giữacác tính năng và những dự án Bất Động Sản. khó quản trị những nhân viên cấp dưới hai thủ trưởng, rất dễ nảy sinhvấn đề khi họ phải cân đối giữa những chăm sóc theo dự án Bất Động Sản hay theo công dụng, và phảicẩn thận để tránh những xung đột giữa những tính năng và dự án Bất Động Sản về nguồn lực, thực trạng đấutranh quyền lực tối cao giữa những nhà quản trị, gây ra sự đình trệ và suy giảm chứ không tăngtính linh động. Sơ đồ 2 : Cơ cấu tổ chức triển khai của NIKE2. Chiến lược kinh doanh quốc tếa ) Các mô hình chiến lược kinh doanh quốc tếĐể xác lập chiến lược kinh doanh quốc tế của mình, những doanh nghiệp kinh doanhquốc tế luôn phải nghiên cứu và phân tích thị trường quốc tế trên góc nhìn thời cơ tăng trưởng, cắtgiảm ngân sách và rủi ro đáng tiếc khi độc lạ hóa trong toàn cảnh phải thỏa mãn nhu cầu nhu yếu trái ngượcnhau giữa link toàn thế giới và phân phối địa phương. Các mô hình chiến lược kinh doanh quốc tế : Sức ép link toàn thế giới, giảm chi phíCaoChiến lược toàn cầuCoi thị trường thế giớilà một thị trường đơnnhất. Kiểm soát chặtchẽ hoạt động giải trí từ trụ sởchính tới việc tập trungtiêu chuẩn hóa sảnphẩmChiến lược xuyên quốcgiaThiết kế chuỗi giá trị linhđộng để phân phối yêu cầunội địa hóa. Theo đuổi cơchế phối hợp phức tạp đểtạo điều kiện kèm theo hội nhậptoàn cầuThấp Chiến lược quốc tếKhai thác năng lượng cốtlõi để tiến hành những cơhội ở thị trường nướcngoàiChiến lược đa quốc giaDựa vào những công ty conở quốc tế hoạt độngtrên cơ sở độc lập nhằmđịa phương hóa sản phẩmvà quy trình tiến độ tại thị trườngnước ngoàiThấp CaoSức ép phải địa phương hóaBảng 4 : Các mô hình chiến lược kinh doanh quốc tế. b ) Chiến lược kinh doanh quốc tế của NikeKhi mới xây dựng từ đầu thập niên 60 của thế kỷ XX dưới cái tên Blue Ribbon Sports ( BRS ), chiến lược khởi đầu của công ty là “ phân phối những đôi giày thể thao Nhật Bảnvới giá tiền rẻ, chất lượng cao cho người mua Mỹ trong một nỗ lực để phá vỡ sựthống trị của của những mẫu sản phẩm của Đức trên thị trường ”. Ngày nay, Nike đã cung cấpgiày thể thao với toàn bộ những mức giá trên thị trường toàn thể giới. Nike duy trì vị trí hàngđầu của mình trải qua việc sản xuất và phân phối những đôi giày chất lượng, liên tục đổimới và một chiến lược marketing rầm rộ. Ngoài ra, Nike còn tăng trưởng mạnh những sảnphẩm tương quan đến ngành thể thao khác ngoài giày thể thao như quần áo, đồ bảo lãnh, dụng cụ thể thao. Năm 2011, những loại sản phẩm này mang lại cho Nike 36.5 % tổng doanhthu của hãng trên toàn quốc tế. Nike bán mẫu sản phẩm của mình tại hơn 180 vương quốc với tên thương hiệu Nike và những thươnghiệu khác như Nike Golf, Nike Pro, Nike +, Air Jordan, Nike Skateboarding, ngoài racòn những công ty con gồm có Cole Haan, Hurley International, Umbro và Converse. Nike bán hàng của mình trải qua những kênh phân phối là những shop thuộc sở hữucủa Nike, website bán hàng hay những nhà kinh doanh nhỏ đồ thể thao, ví dụ điển hình như Foot Locker. Như đã nêu trên, Nike là một công ty toàn thế giới với thị trường rộng khắp trên toàn thếgiới. Nike chia thị trường thành quốc tế thành những khu vực : nước Mỹ, Tâu Âu, Trungvà Đông Âu, Trung Quốc, Nhật Bản và những thị trường mới nổi. Để có được vị trí số mộttrên thị trường giày thể thao quốc tế như lúc bấy giờ, Nike đã có những chiến lược kinhdoanh quốc tế cho từng thời kỳ tăng trưởng của mình như sau : • Giai đoạn từ năm 1962 – 1972 : Nike cung ứng giày thể thao cho thị trường MỹTrong quá trình đầu mới xây dựng, BRS chuyên cung ứng giày thể theo của hãngOnitsuka Tiger vào thị trường Mỹ cạnh tranh đối đầu và từng bước thống trị thị trường những loạigiày thể thao của Đức trên thị trường Mỹ. Trong quá trình này, công ty mới xây dựng với tiềm lực còn hạn chế, phải chịu sự cạnhtranh từ những hãng truyền kiếp hơn đặc biệt quan trọng là hãng Adidas của Đức, do vậy công ty chỉcung cấp giày thể thao được sản xuất tại Nhật Bản với ngân sách thấp và không bán hàngqua biên giới nước Mỹ. Đến cuối những năm 1960, BRS đã lan rộng ra việc làm kinh doanh với 1 số ít của hàng, 20 nhân viên cấp dưới và lệch giá bán hàng đạt gần USD 300.000. Công ty đã chuẩn bị sẵn sàng cho một sựphát triển lớn hơn. Vào năm 1971, BRS đã hoàn toàn có thể sản xuất những loại sản phẩm của mình tại quốc tế thông quacác nhà phân phối độc lập và nhập khẩu vào Mỹ. Đồng thời, công ty ra mắt nhãn hiệuSwoosh và tên tên thương hiệu Nike, nữ thần thắng lợi của Hy Lạp. Một năm sau, do bấtđồng với đối tác chiến lược Nhật Bản, BRS đã tự triển khai việc sản xuất của mình. Trong tiến trình này, Nike chưa xâm nhập thị trường quốc tế nhưng công ty cũng đã cónhững bước tăng trưởng vững mạnh trong thị trường Mỹ và đã có những bước chạy đàquan trọng cho quy trình kinh doanh quốc tế những năm tiếp theo. • Giai đoạn 1972 – 1980 : Nike sử dụng chiến lược quốc tếVới một công ty giàu tham vọng như Nike, sau khi đã có được những thành công xuất sắc nhấtđịnh tại thị trường Mỹ, Nike khởi đầu chiến dịch xâm nhập thị trường quốc tế của mình. Cũng như những công ty kinh doanh quốc tế khác, Nike muốn có được thành công xuất sắc thì Nikecần phải khởi đầu chiến lược quốc cho những vương quốc giàu tiềm năng tăng trưởng nhưngcác đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu như Adidas, Puma, Reebok chưa khai thác đến. Năm 1972, Nike mở màn bán những loại sản phẩm của mình sang Canada, đây chính là thịtrường quốc tế tiên phong của Nike. Canada, với lợi thế về vị trí địa lý ( nằm cạnh Mỹ ), tiềm năng ( về mức sống và nhu yếu của người dân ) nhưng chưa được khai thác nhiều, chính là nơi thuận tiện cho Nike khởi đầu chiến dịch chinh phục thị trường quốc tế. Tiếptheo, vào năm 1974, Nike bán hàng sang thị trường nước Australia, một vương quốc cũng có mốiquan hệ mật thiết với Mỹ. Nike không ngừng tiếp thị cho loại sản phẩm của mình. Những đôi giày thể thao của Nikeđược nhiều vận động viên nổi tiếng mặc như những vận động viên quần vợt Ilie Nastase vàJimmy Connors. Năm 1976, tại Olympic, nhiều vận động viên đã mang giày Nike khithi đấu, hình ảnh của Nike được biết đến nhiều hơn không riêng gì tại nước Mỹ mà trên toànthế giới. Để theo kịp với nhu yếu của sự tăng trưởng, Nike đã mở thêm những xí nghiệp sản xuất tại Mỹ và mộtsố vương quốc khác. Mạng lưới bán hàng của Nike được tăng trưởng rộng khắp những khu vựctrên quốc tế. Năm 1975, Nike xây dựng nhà máy sản xuất tiên phong tại Đài Loan, đó chính là bước khởi đầucho việc Nike trở thành một công ty toàn thế giới. Năm 1977, Nike liên tục mở những cơ sởsản xuất tại Đài Loan và Nước Hàn. Vào năm 1978, Nike khởi đầu bán hàng tại khu vực Nam Mỹ bằng việc xây dựng đại lýphân phối tại Chile. Sau đó, nhằm mục đích tăng trưởng thị trường Nam Mỹ, Nike liên kết kinh doanh ( Nikegóp vốn 51 % ) với một công ty của Argentina. Cũng trong năm này, Nike mở đại lý tạiTây Ban Nha, đây chính là thời gian ghi lại sự xâm nhập của Nike vào thị trườngchâu Âu. Với việc tăng nhanh kinh doanh tại một số ít nước trên quốc tế, lệch giá của Nike tại thịtrường quốc tế đã có được sự tăng trưởng nhanh gọn. Nếu như năm 1979 doanhthu của Nike tại thị trường quốc tế đạt 9,597 nghìn USD chiếm 6,28 % tổng doanhthu thì đến năm 1980 đã tăng lên 31,177 nghìn USD chiếm 10,96 % tổng doanh thu. Nhưvậy tỉ lệ lệch giá tại thị trường quốc tế trong tổng doanh thu của Nike đã tăng dầntheo những năm. Có thể thấy rằng trong thời kỳ này, Nike sử dụng chiến lược quốc tế để khởi đầu thâmnhập thị trường quốc tế với xuất khẩu mẫu sản phẩm của mình cho nhiều vương quốc. Tuynhiên, Nike cũng trong bước đầu triển khai chiến lược đa vương quốc. Các xí nghiệp sản xuất của Nike tạichâu Á sản xuất những mẫu sản phẩm không phải để bán riêng cho thị trường này mà được xuấtkhẩu sang Mỹ hay một vương quốc khác. • Giai đoạn 1980 – 1995 : Nike sử dụng chiến lược đa quốc giaThời kỳ đầu xâm nhập thị trường quốc tế, Nike gặp nhiều khó khăn vất vả do sức ép từ cácđối thủ cạnh tranh đối đầu. Mặt khác, do trước đó, Nike hầu hết phân phối loại sản phẩm cho thịtrường Mỹ, chính vì vậy loại sản phẩm của Nike không được tiêu thụ nhiều ở thị trường nướcngoài, đặc biệt quan trọng là thị trường châu Âu, nơi mà Adidas đang thống trị. Trước sức ép cần phải có những chiến lược riêng cho từng vương quốc, từng khu vực khácnhau, Nike triển khai chiến lược đa vương quốc. Trong thời kỳ này, Nike mở những xí nghiệp sản xuất, nhà phân phối, đối tác chiến lược tại khắp những thị trường trên toàn quốc tế. Bắt đầu những năm 1980, Nike đã vượt qua Adidas để trở thành nhà phân phối giày thểthao số 1 tại Mỹ. Trong tháng 12 năm 1980, khi CP của Nike khởi đầu đượcniêm yết trên sàn thanh toán giao dịch sàn chứng khoán đã bán được 2.000.000 CP. Với doanhthu có được từ việc bán CP này, Nike đã có tiền để triển khai chiến lược của mình. Cùng với việc tăng cường những cơ sở sản xuất tại Mỹ, Nike đã mở thêm những cơ sở sảnxuất tại những nước khác trên quốc tế. Năm 1981, Nike xây dựng xí nghiệp sản xuất sản xuất tạiTrung Quốc. Trong thời kỳ đầu, nhà máy sản xuất này đa phần sản xuất để tiêu thụ tại thị trườngTrung Quốc. Năm 1981, Nike cho mở bán khai trương Nike International với mục tiêu tập trung chuyên sâu mũi nhọncủa công ty sang thị trường châu Âu và Nhật Bản cũng như khu vực Mỹ La Tinh, châuÁ và châu Phi. Nike International kiến thiết xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng khu vựctrên quốc tế. Trong một thời hạn ngắn sau đó, một văn phòng được mở tại Puerto Ricođể đảm nhiệm việc bán hàng tại khu vực Trung và Nam Mỹ ( Mỹ La Tinh ). Tại châu Âu, Nike phải đương đầu với sự cạnh tranh đối đầu nóng bức từ Adidas và Puma. Để làmtăng sức cạnh tranh đối đầu trên thị trường châu Âu, Nike đã xây dựng một xí nghiệp sản xuất sản xuất tạiIreland để sản xuất những mẫu sản phẩm phân phối tại thị trường châu Âu để giảm bớt chi phívận chuyển và tránh được mức thuế nhập khẩu cao. Cũng trong năm này, Nike mua lạicác nhà phân phối tại Anh và Áo đồng thời tăng cường việc trấn áp so với công việctiếp thị và phân phối những mẫu sản phẩm của mình. Năm 1982, công ty trang bị cho AstonVilla, đội bóng mới giành chức vô địch giải VĐQG Anh và cúp C1 châu Âu, tạo nên cúhích cho mẫu sản phẩm giày bóng đá mới tại thị trường châu Âu. Năm 1981, khoảng chừng 90 % tổng sản lượng giày của Nike được sản xuất tại 20 nhà cungcấp tại những nước Nước Hàn, Đài Loan, Nhật Bản, Hồng Kông, Malaysia, Xứ sở nụ cười Thái Lan, Philipines và Anh. Tại Nhật Bản, Nike liên kết kinh doanh với Nissho Iwai, công ty kinh doanh lớn thứ sáu tại NhậtBản để hình thành tập đoàn lớn Nike – Nhật Bản. Đây chính là nơi đảm nhiệm việc kinh doanhcủa Nike tại thị trường Nhật Bản. Nike đã nắm được thị phần lớn tại khu vực giày thểthao giá rẻ và công ty muồn nhắm đến phân khúc giày giá cao tại thị trường Nhật Bản. Nhờ liên minh này hoạt động giải trí hiệu suất cao, Nike nhanh gọn thu doanh thu và chiếm lấy vịtrí thứ hai tại thị trường Nhật Bản. Tại thị trường Canada, do có nhiều điều kiện kèm theo thuận tiện và nhiều nét văn hóa truyền thống tương đồngvới Mỹ, Nike nhanh gọn trở thành nhà phân phối giày thể thao số 1. Đặc biệttrong những năm ở đầu cuối của thập kỷ 80, lệch giá của Nike tăng rất nhanh, năm1989 lệch giá tại thị trường này tăng 65,7 % so với năm trước đó, đạt 52 triệu USD.Đến cuối những năm 1980 Nike đã có những văn phòng đại diện thay mặt đảm nhiệm việc bán hàngvà marketing tại thị trường châu Âu như Anh, Pháp, Đức, Italia, Thụy Điển, Na Uy vàĐan Mạch. Tổng doanh thu của Nike trên thị trường quốc tế vào năm 1995 đạt 1.588 triệu USD chiếm 34,6 % tổng doanh thu của Nike. Trong đó riêng thị trường châu Âuđạt lệch giá 980,444 triệu USD.Như vậy, nhờ những bước biến hóa chiến lược kinh doanh quốc tế của mình, sau 15 năm ( từ năm 1980 đến 1995 ) lệch giá của Nike tại thị trường quốc tế đã tăng lên 95 lần ( năm 1980 là 16,714 triệu USD, năm 1995 là 1.588 triệu USD ) đồng thời tỉ lệ doanh thutại thì trường quốc tế cũng đã tăng lên gần 6 lần ( năm 1980 là 6,4 %, năm 1995 là34, 6 % ). • Giai đoạn 1995 đến nay : Nike sử dụng chiến lược xuyên quốc giaTrong thời đại thời nay, khi mà quy trình toàn thế giới hóa đang diễn ra can đảm và mạnh mẽ, những côngty toàn thế giới như Nike sau khi đã xâm nhập thị trường quốc tế không những đứng trướcsức ép về tính cung ứng với mỗi vương quốc, khu vực mà còn đứng trước sức ép từ giá, từsự link toàn thế giới. Trước tình hình đó, Nike vận dụng chiến lược xuyên vương quốc. Đó làchiến lược kinh doanh quốc tế với ngân sách thấp, thiết kế xây dựng mạng lưới bán hàng trên toànthế giới. Để triển khai chiến lược này, Nike đã có những hành vi trong từng vẫn đềnhư sau : Trong sản xuấtNike triển khai chiến lược ngân sách thấp, chính cho nên vì thế, Nike gần như chuyển hàng loạt cơ sởsản xuất sang những nước tại khu vực Đông Á. Trong năm 2000, 40 % tổng sản lượng giàycủa Nike được sản xuất tại Trung Quốc, 31 % được sản xuất tại Indonesia. Việc chọn khu vực sản xuất của Nike phụ thuộc vào đa phần vào chi phí sản xuất, đó lànguồn cung ứng nguyên vật liệu và nhân công. Các vật tư chính được sử dụng để sản xuấtgiày là cao su đặc vạn vật thiên nhiên và cao su đặc tổng hợp, nhựa tổng hợp, nylon, da, vải Trong khiđó, những vật tư chính để sản xuất ra hàng may mặc là vải tự nhiên và tổng hợp, nhựa, những loại vải tổng hợp. Hầu hết những nguyên vật liệu này đều có ở những nước khu vực Đông Ánày, do vậy sản xuất tại đây giúp cho Nike giảm được nhiều ngân sách nguồn vào cho sảnxuất. Ngoài ra, những vương quốc khu vực này đều là những nước đang tăng trưởng, thu nhập bìnhquân đầu người không cao, lực lượng lao động dồi dào chính vì thế, ngân sách nhân côngcho sản xuất cũng thấp hơn nhiều so với tại Mỹ, châu Âu và Nhật Bản. Sản lượng của Nike có sự vận động và di chuyển giữa những vương quốc trong thời kỳ này. Với sảnphẩm giày, những xí nghiệp sản xuất của Nike chỉ tập trung chuyên sâu tại 3 vương quốc là Trung Quốc, Nước Ta, Xứ sở nụ cười Thái Lan và Indonesia. Năm 2000, tỉ lệ sản lượng của 3 vương quốc này lần lượt là 40 %, 13 %, và 31 % trong tổng sản lượng của Nike thì đến năm 2011, số lượng này lần lượt là33 %, 39 % và 25 % ( tổng số chiếm 97 % ). Trong khi đó, những xí nghiệp sản xuất của Mỹ chỉ cungcấp không đến 5 % cho thị trường Mỹ. Ngoài ra, Nike cũng đã thỏa thuận hợp tác với những nhàmáy ở Argentina, Brazil, Ấn Độ và Mexico để sản xuất giày để bán đa phần trongnhững quốc gia sản xuất. Lý do chính của việc này là chiêu thức này sẽ rẻ hơn so vớiviệc sản xuất tại Trung Quốc và Khu vực Đông Nam Á sau khi đã tính tổng thể những ngân sách vậnchuyển và những loại thuế tương quan. Với mẫu sản phẩm hàng may mặc, hầu hết loại sản phẩm của Nike được sản xuất tại những quốc giaTrung Quốc, Nước Ta, xứ sở của những nụ cười thân thiện, Sri Lanka, Malaysia, Indonesia, Thổ Nhĩ Kỳ, Combodia, Mexico và El Salvador. Nhà máy lớn nhất của Nike hoàn toàn có thể sản xuất được 8 % tổng sản lượng hàng may mặc trên toàn quốc tế .

Source: https://wikifin.net
Category: Blog