Table of Contents
Những lời khuyên hữu ích trong việc áp dụng Kaizen
Đầu tiên, nếu là người bận rộn, mọi người hãy dành thời hạn liên tục để hoàn toàn có thể chăm sóc đến các việc làm quan trọng nhất của mình. Hãy bảo vệ việc làm của mình đạt hiệu suất cao tốt nhất. Tổng kết và báo cáo giải trình việc làm một tuần là cách tốt nhất, việc này sẽ giúp mỗi người có một nhìn nhận tổng lực về việc làm và từ đó đưa ra kế hoạch cho tuần sau. Ngoài ra, hãy sử dụng một ứng dụng như Rescue Time để theo dõi cách thao tác, đơn cử là về thời hạn, khu vực thao tác cũng như tiêu tốn trong một ngày, từ đó mỗi người sẽ tự nhìn nhận được cách thao tác của bản thân .
Tương tự như vậy, các nhân viên của Google được sử dụng 20% thời gian của mình để tìm ra những cách làm việc tốt hơn và 80% còn lại để làm việc. Google liên tục đưa ra những ý tưởng mới nhằm nâng cao chất lượng công việc. Google cho rằng, nếu 20% thời gian là nhiều thì mỗi nhân viên hãy dành ít nhất 10% thời gian mỗi tuần để nói chuyện với ông chủ về cách sắp xếp công việc của bản thân. Đây là một công cụ mới giúp công việc trở nên dễ dàng hơn, không ngừng cải tiến và nâng cao năng suất lao động.
Bạn đang đọc: Hiểu và áp dụng hiệu quả Kaizen từ ví dụ thực tế
Khi tìm ra cách thao tác hiệu suất cao hơn thì mỗi người hãy dành thời hạn để thử nghiệm. Nếu cách thao tác đó thực sự hợp với sở trường thích nghi, năng lượng bản thân cũng như tiết kiệm chi phí thời hạn thì hãy vận dụng nó thật tốt. Nếu thao tác trong một nhóm, đội, hãy góp phần những quan điểm mang tính kiến thiết xây dựng và góp ý với những người đồng nghiệp vì đó là cách tốt nhất để kiểm soát và điều chỉnh và nâng cấp cải tiến chất lượng việc làm. Hãy nhớ rằng, thực chất của Kaizen là mở màn từ những việc nhỏ và từ việc thực thi những bước nhỏ nhất .
Làm thế nào để luôn ghi nhớ áp dụng Kaizen vào công việc?
Giá trị thực tiện của Kaizen là rất lớn, nhưng không phải ai cũng biết vận dụng nó vào việc làm vì có những người quá bận rộn. Kaizen giúp mọi người luôn ghi nhớ những nguyên tắc thao tác cơ bản, không bị cuốn trọn vẹn vào việc làm mà quên đi những điều quan trọng khác. Ví dụ, muốn các công nhân trong dây chuyền sản xuất lắp ráp thấy được lỗi sai của mình khi lắp ráp xe, hãy để họ tự quan sát lại cách thao tác của mình và rút ra kinh nghiệm tay nghề .
Một trong những quyền lợi trước mặt của việc vận dụng Kaizen là cảm xúc quản trị việc làm khoa học và hài hòa và hợp lý. Quan trọng hơn, mọi người sẽ thấy gắn bó và đam mê với việc làm hơn, từ đó mang lại hiệu suất lao động cao hơn. Dù làm ở bộ phận nào, công nhân trong dây chuyền sản xuất lắp ráp cũng cần cố gắng nỗ lực để sản xuất ra chiếc xe tuyệt đối. Điều này hoàn toàn có thể khó khăn vất vả, nhưng thành quả mang lại sẽ giúp mỗi người có động lực hơn .
Tương tự như vậy, một nguyên tắc của Kaizen là tiết kiệm mọi thứ có thể, nghĩa là không lãng phí thời gian, chi phí và năng lượng làm việc. Không tổ chức những cuộc họp không cần thiết hay viết những báo cáo không cần đọc. Nếu việc quản lý hộp thư đến chiếm quá nhiều thời gian, hãy tìm kiếm ứng dụng sẽ tự động lọc ra các thông tin quan trọng nhất để tiết kiệm thời gian làm việc.
Kaizen chỉ là đổi khác nhỏ hoặc những chuỗi biến hóa để làm cho việc làm thuận tiện hơn, đơn thuần hơn, nhanh hơn và hiệu suất cao hơn. Hoạt động Kaizen thường chỉ tập trung chuyên sâu ở những đổi khác nhỏ nên ngân sách để triển khai trong nhiều trường hợp là không đáng kể. Điều quan trọng của Kaizen là năng lực đưa ra nhiều sáng tạo độc đáo mà không cần phải tiêu tốn tiền. Kaizen được các chuyên viên hiệu suất trên toàn quốc tế yêu cầu vận dụng để nâng cấp cải tiến môi trường tự nhiên thao tác và nó cũng là giải pháp dễ ứng dụng ở nơi học tập cùng như tại nhà của mỗi người .
Ứng dụng Kaizen ở công ty xi măng nghi Sơn
Công ty xi-măng Nghi Sơn đã tuân thủ tuyệt đối nguyên tắc, biểu lộ ở năng lực tập trung chuyên sâu nâng cấp cải tiến và quản trị chất lượng, hướng đến tiềm năng sau cuối là ship hàng người mua, ngày càng tăng quyền lợi loại sản phẩm để tối đa hóa sự hài lòng của người mua ”, đại diện thay mặt liên kết kinh doanh xi-măng Nghi Sơn cho biết. Khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia yêu cầu để công ty tăng trưởng tốt hơn là một việc làm “ nói dễ nhưng làm không dễ ”. Để làm được điều này, công ty cần tạo ra một mạng lưới hệ thống quy định rất là rõ ràng và mạng lưới hệ thống này theo thời hạn cần trở thành một tập quán trong công ty. Công ty xi-măng Nghi Sơn đã đưa các lao lý thành văn bản đơn cử. Văn bản ghi rõ : “ Tất cả các nhân viên cấp dưới Nghi Sơn trừ cấp quản trị đều có quyền đề đạt quan điểm nâng cấp cải tiến. Các cấp quản trị và Hội đồng nhìn nhận sẽ nhìn nhận và tuyên thưởng cho người yêu cầu. ” Và công ty phân loại và vận dụng mức thưởng cho từng ý tưởng sáng tạo, triển khai nghiên cứu và phân tích để vận dụng ý tưởng sáng tạo và thưởng ngay trong tháng. Ngoài ra, còn có phần thưởng cuối năm cho các quan điểm tốt nhất. Mức thưởng được phân loại thành các loại A, B, C, D rõ ràng với các mức tương ứng : 1 triệu, 500 nghìn, 200 nghìn và 50 nghìn đồng. 3 đặc thù điển hình nổi bật của Kaizen tại quy mô Nghi Sơn Mô hình của Nghi Sơn làm rõ ba đặc thù rất là cơ bản của Kaizen mà không ít người đã hiểu nhầm .
* Thứ nhất, Kaizen là những cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cách đột phá. Lấy ví 14 dụ, hai sáng kiến được xếp loại B của nhà máy Nghi Sơn năm 2011 là: Tiết kiệm điện cho hệ thống ánh sáng ở dây chuyền 2 và Lắp đặt hệ thống quạt ở máy biến thế số 2. Những ý tưởng đề xuất đều nhằm cải thiện các khía cạnh nhỏ trong hoạt động sản xuất/kinh doanh/hoạt động. Kaizen không yêu cầu mỗi nhân viên trở thành những nhà cách mạng “vẽ” ra những ý tưởng lớn nhằm thay đổi diện mạo công ty và thị trường. Người Nhật quan niệm toàn bộ bức tranh chung sẽ tốt hơn nếu mỗi cá nhân tự hoàn thiện công việc của chính mình lên một tầm mức hoàn hảo hơn.
* Thứ hai, Kaizen dành cho mọi thành viên trong công ty chứ không chỉ cho những nhà quản trị và chuyên viên hạng sang. Thậm chí ở Nghi Sơn, các nhà quản trị không được tham gia vào mạng lưới hệ thống Kaizen. Đây là đặc trưng quan trọng bởi vẫn sống sót một lối tâm lý cũ rằng : nâng cấp cải tiến là việc làm của nhà quản trị, nhân viên cấp dưới chỉ là những con ốc trong guồng máy thực thi. Người Nhật có tư duy khác : chỉ những người làm trực tiếp, ở “ tuyến đầu ” mới biết rõ nhất nên làm gì để tình hình được cải tổ. Vì thế, quy mô Kaizen khuyến khích sự tham gia tối đa. Gần như mọi quan điểm tham gia của các nhân viên cấp dưới cấp thấp nhất cũng đều được ghi nhận và tưởng thưởng .
* Thứ ba, phần thưởng tiền tài không phải là yếu tố quyết định hành động. Phần thưởng chỉ có ý nghĩa tượng trưng, ghi nhận sự góp phần thay vì coi đó như một động lực đa phần. Với trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho sáng tạo độc đáo loại A mới chỉ ở mức 1 triệu đồng và cho loại D là 50 nghìn đồng. Đây đều là những số lượng không cao theo ý niệm thường thì, nhưng lại rất hài hòa và hợp lý với các doanh nghiệp Nhật vận dụng Kaizen. Ở các doanh nghiệp Kaizen, tổng số tiền thưởng dành cho những đề xuất kiến nghị ở mức độ thấp còn cao hơn nhiều so với những đề xuất kiến nghị ở mức độ cao. Thậm chí, những 9 houz yêu cầu không tạo ra một hiệu suất cao nào đáng kể cũng vẫn được ghi thưởng. Ví dụ : Nghi Sơn lao lý rõ những đề xuất kiến nghị xếp loại D là “ không tạo ra doanh thu và hiệu suất cao rõ ràng, tính phát minh sáng tạo và nỗ lực chỉ ở mức đáng ghi nhận. ” Những yêu cầu loại đó vẫn được thưởng và trân trọng. Kaizen là quy mô còn chưa phổ cập ở Nước Ta nhưng đang được một số ít doanh nghiệp nghiên cứu và điều tra và ứng dụng. Dù việc vận dụng gặp phải nhiều khó khăn vất vả, triết lý khuyến khích sự tham gia của đại đa số người lao động này có một ưu điểm quan trọng : khuyến khích niềm tin góp phần của số đông bằng cách trân trọng mọi quan điểm dù nhỏ nhất nhắm tới sự cải tổ không ngừng .
Kaizen là mạng lưới hệ thống quản trị với các bước vận dụng không khó khăn vất vả hay phức tạp nhưng yên cầu sự phối hợp tốt và kiên trì giữa ban quản trị và nhân viên cấp dưới công ty và tính kỷ luật cao ở mỗi cá thể. Việc thực thi Kaizen cần được thực thi liên tục để đên biến hóa lớn. Để triển khai thành công xuất sắc kaizen, các doanh nghiệp cần thực thi đúng quy tắc, các bước và có sự cam kết giữa chỉ huy và nhân viên cấp dưới .
Source: https://wikifin.net
Category: Blog